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unknown - Communauté de communes - Centre Corse - 2025E3158 Document publié le Mercredi 1 janvier 2025 Lien du pdf (unknown - Communauté de communes - Centre Corse - 2025E3158)Thèmes du document : Grandes et moyennes entreprises, Transports, Entrepreneuriat et startup, COLLECTIVITE DE CORSE

RAPPORT

N° 2025/E3/158

ASSEMBLEE DE CORSE

3 EME SESSION EXTRAORDINAIRE DE 2025

REUNION DES 26 ET 27 JUIN 2025

RAPPORT DE MONSIEUR

LE PRESIDENT DU CONSEIL EXECUTIF DE CORSE

ORGANIZAZIONE DI I SERVIZII DI A CULLETTIVITÀ DI

CORSICA - NOVU ORGANIGRAMMA

ORGANISATION DES SERVICES DE LA COLLECTIVITÉ

DE CORSE - NOUVEL ORGANIGRAMME

COMMISSION(S) COMPETENTE(S) : Commission des Finances et de la FiscalitéRAPPORT DU PRESIDENT DU CONSEIL EXECUTIF DE CORSE

Le projet de réforme de l’administration annoncée par le Président du Conseil exécutif de Corse à l’occasion de deux communications intervenues en décembre 2024 a vocation à marquer une nouvelle étape de la vie de notre institution.

Ce projet, qui comporte plusieurs axes, vise notamment à rendre la Collectivité de Corse plus performante pour permettre à la Corse de faire face avec succès aux mutations et défis auxquels elle se trouve aujourd’hui confrontée.

L’évolution de l’organisation des services sous l’autorité et l’impulsion du nouveau Directeur Général des Services et du Comité de Direction renouvelé en janvier 2025 est un des axes importants de cette réforme, en même temps qu’une condition de sa réussite.

Cette évolution vise notamment, au plan de l’action de la Collectivité de Corse, à permettre de mieux faire prendre en compte les objectifs identifiés comme prioritaires et stratégiques par la représentation élue de la Corse, d’améliorer la réactivité et l’efficacité de notre administration, de mieux la connecter aux attentes et besoins des citoyens et territoire de l’île.

Elle doit également contribuer, au plan interne, à accompagner et accélérer la qualité des relations des fonctionnaires et agents à l’institution, à valoriser leur parcours professionnel, à leur permettre de se sentir valorisés dans leur action et pleinement partie prenante d’un dessein collectif exaltant : servir l’intérêt général, défendre les intérêts de la Corse et des Corses.

La modification de l’organigramme, initiée par le présent rapport, mais qui s’inscrit dans un processus qui permettra des approfondissements et ajustements, a donc une double dimension :

- technique et opérationnelle, bien sûr, par exemple en permettant de simplifier l’organisation administrative, de fluidifier les circuits de décision, d’améliorer leur mise en œuvre et leur évaluation, assurer une meilleure lisibilité de l’action publique et de ses priorités mais aussi responsabiliser les cadres et in fine donner un sens plus affirmé à l’action collective et au travail.

- mais également philosophique et politique, en ce qu’elle participe directement de la volonté de renforcer notre institution, la Collectivité de Corse du XXIème siècle, une institution démocratique, ouverte, rayonnante, dont les femmes et les hommes qui la servent, et au-delà tous les Corses pourront être légitimement fiers.

Elle a donc également vocation, au croisement de ces deux ambitions, à renforcer la

2culture du projet, à développer de nouvelles compétences en matière d’expertise et d’ingénierie ainsi qu’à renforcer notre capacité de projection et d’anticipation pour à la fois répondre aux attentes du présent et préparer l’avenir.

Le projet présenté ne vise donc pas à proposer un organigramme idéal.

Il tient compte de l’histoire récente de notre institution, de ses avancées mais également du poids objectif de contraintes, voire de faiblesses et quelquefois de dysfonctionnements qu’il convient d’identifier pour les résoudre et les dépasser progressivement.

L’évolution proposée se veut donc à la fois pragmatique et conjuguant le souhaitable et le possible, tout en se situant résolument dans la perspective d’une Corse et d’un peuple qui ont vocation à maitriser de plus en plus largement leur destin et leurs choix essentiels.

 Repenser un organigramme né dans un contexte inédit de fusion

L’organigramme actuel de la Collectivité de Corse résulte de la fusion opérée entre les trois anciennes collectivités. La Collectivité de Corse s’était ainsi dotée d’un organigramme dans les mois qui ont suivi sa création, dans le cadre d’une fusion intervenue au 1er janvier 2018.

Il a donc été conçu prioritairement comme un outil de convergence entre trois collectivités distinctes et radicalement différentes, d’un point de vue des trajectoires institutionnelles et des cultures internes.

Cette opération était difficile, risquée, et incertaine en son résultat, y compris eu égard au poids du facteur humain, déterminant dans le fonctionnement d’une institution.

L’objectif premier de l’organigramme 2018 était donc avant tout de ne pas échouer dans la fusion.

L’organisation retenue à ce titre n’était pas optimale : elle répondait prioritairement au souci d’intégrer l’ensemble des effectifs, ce qui a conduit parfois à créer des doublons sur certaines missions avec pour corollaire la vacance de postes pourtant jugés aujourd’hui comme stratégiques (critique dite de « l’organigramme gruyère »).

Cette phase de fusion, ou « d’agrégats » qui a permis de réussir la première phase de la fusion, tout en suscitant inéluctablement des coûts organisationnels et des tensions humaines incontestables, est désormais achevée et doit être dépassée.

La Collectivité de Corse, née le 1er janvier 2018, doit désormais entre dans une seconde phase de son existence et de son développement.

 Le sens du projet de réforme de l’organigramme

Le projet de nouvel organigramme intègre la volonté de corriger les carences et dysfonctionnements induits par certaines des décisions initiales, pour certains clairement nommés et identifiés (à titre d’exemple, une collectivité qui fonctionne en silo), mais aussi à constituer un des leviers favorisant l’élan 2025 annoncé par le

3Président du Conseil exécutif de Corse.

Il reflète une Collectivité engagée à la fois sur les enjeux du quotidien pour les Corses, les acteurs publics et privés de l’île, la Corse et ses territoires, et les enjeux de nature stratégiques, dans un monde en profonde évolution.

Ses objectifs visent à :

- Améliorer le fonctionnement de l’administration : efficacité, process sécurisés et simplifiés ; culture du résultat et de l’évaluation ;

- Concrétiser les priorités, renforcer la performance opérationnelle, être à l’écoute des citoyens et des acteurs publics et privés, valoriser les résultats (« faire et faire savoir ») ;

- Se doter de nouvelles capacités organisationnelles renforçant ses qualités d’anticipation, d’agilité et d’innovation.

Au plan interne, le redéploiement aujourd’hui impulsé doit permettre à chacune et chacun des fonctionnaires et agents de la Collectivité de Corse de se sentir pleinement partie prenante de la nouvelle démarche, notamment en termes de valorisation personnelle et professionnelle.

Cet aspect est fondamental, tant au plan individuel, pour les personnes concernées, que d’un point de vue de la dynamique collective recherchée, qui est une condition sine qua non de la réussite.

La fusion a été source de frustrations pour certains agents, qui ont pu considérer que leurs compétences n’avaient pas été identifiées à leur juste niveau, et qui se sont sentis et vécus comme les « oubliés » voire les « exclus » de la fusion.

Le travail préparatoire au changement d’organigramme a été l’occasion de mieux identifier ces parcours et ces situations.

Les propositions d’organisation retenues ont intégré la volonté de faire concorder ces profils avec les besoins en ingénierie nouvellement identifiés, aux fins d’ouvrir à tous de nouvelles opportunités.

 Une administration resserrée, renforcée autour de ses politiques publiques et développant sa vision stratégique et prospective

Concrètement, ces objectifs se sont également traduits par la volonté de développer une administration de mission, renforcée dans son volet stratégique et prospectif mais également resserrée et réorganisée au sein de chaque Direction Générale Adjointe des Services.

Concernant les Directions Générales Adjointes, ces dernières ont été resserrées dans leur nombre global (passage de 9 à 6) mais également dans leur organisation interne.

Le présent projet d’organigramme matérialise ainsi le resserrement initié concernant le nombre de DGA. Le resserrement a été souhaité en interne également, notamment sur certaines directions, dans un souci d’efficacité, de cohérence et de lisibilité.

4Les politiques publiques se trouvent ainsi recentrées et redéployées autour de logiques et moyens communs.

À titre d’exemple, la fusion des deux ex-DGA Éducation, Enseignement, Formation, Langue corse et Culture, Patrimoine, Sport et Jeunesse, ainsi que de certaines de leurs directions, témoigne d’une réunion des compétences au service d’une politique publique, permettant une plus grande lisibilité de l’action de la Collectivité, un accroissement des moyens et des compétences au sein des nouvelles directions et un meilleur accompagnement des acteurs et publics. La fusion des deux précédentes DGA favorise une vision globale et partagée des orientations politiques et de l’opérationnalisation des actions menées par les services, de leur pilotage et de leur évaluation assurant une politique publique renforcée au service de l‘objectif d’émancipation.

La DGA Aménagement et Développement des territoires, sans en modifier fondamentalement ni le périmètre ni les actions, est resserrée sur le 1er niveau d’encadrement. La DGA accueille également le Corsica Lab dans une volonté de co- construction de façon moderne des politiques publiques avec les territoires. L’organisation gagne en lisibilité avec des directions plus équilibrées et affichant clairement les politiques publiques sectorielles et interdépendantes : les dynamiques territoriales, le logement, l’eau, la sécurité sanitaire environnementale, la forêt et la prévention des incendies, les milieux naturels (et la stratégie associée des espaces naturels sensibles - dans l’intérieur et la montagne comme sur le littoral), les activités et sites de pleine nature. Enfin, une mission « relation aux territoires » destinée à renforcer encore, de façon transversale, au sein de la collectivité mais aussi avec ses opérateurs et partenaires, et surtout en direct avec les territoires et la Chambre des T erritoires qui les représente, est créée, pour plus de fluidité, d’accessibilité, de proximité et d’efficacité.

L’ex-DGA ITMB recentre de son côté ses compétences autour d’une vision politique des transports interconnectée tout en conservant naturellement ses missions techniques et de conduite de projets en maitrise d’ouvrage dans l’ensemble de ces domaines d’expertise (routes, mobilité, fer, ports, aéroports et le numérique qui rejoint la nouvelle DGA). L’accent est renforcé sur le lien aux opérateurs intervenant dans le domaine des transports : CFC, OTC, ATC et le futur EPIC CCIC. La territorialisation de l’organisation de la DGA est accentuée et facilitera une capacité de planification améliorée en cohérence avec le PADDUC et les schémas stratégiques territoriaux dont elle a la charge.

Enfin, concernant la DGA en charge des affaires sociales et sanitaires, elle se trouve renommée « DGA en charge des solidarités et de la promotion de la santé ». Son périmètre et sa structuration se trouvent stabilisés dans la mesure où cette dernière a fait l’objet d’une réorganisation récente (2024), assurant la traduction des compétences qu’exerce la Collectivité dans les domaines social et sanitaire. Les directions actuelles correspondent en effet à des politiques publiques bien identifiées et menées en faveur de la protection de l’enfance, de l’action sociale de proximité, de l’autonomie (personnes âgées et en situation de handicap), de l’insertion et du logement, de la promotion de la santé et de la prévention sanitaire. Un poste de « chargé de mission stratégique prospective et innovations sociales » est néanmoins créé afin d’accompagner la nécessaire adaptation des politiques sociales aux défis contemporains.

5Par ailleurs, les DGA supports ont également été resserrées afin d’assurer un meilleur pilotage dans un contexte budgétaire contraint.

La DGA en charge des SI, de la Communication, de la RH et la DGA en charge des affaires financières, européennes, relations internationales ont ainsi été fusionnées au profit d’une DGA Ressources et Transformation de l’Action Publique visant à permettre une meilleure adéquation entre les moyens, contraints par le contexte actuel, et les besoins de notre Collectivité mais également afin de poser les bases d’une nouvelle vision de l’action publique.

La DGA Patrimoine de la Collectivité, des moyens et de la commande publique a également été repensée au profit d’une DGA « Achats Moyens Immobiliers », témoignant d’une nouvelle méthode et philosophie comme l’illustre les nouvelles dénominations proposées en matière de commande publique. La création d’une mission stratégique « immobilier, patrimoine, propriété » au sein de cette nouvelle DGA traduit la volonté de penser de manière plus transversale la politique immobilière de l’institution et la notion de Collectivité « propriétaire ». Dans un souci de cohérence et de renforcement des moyens, la Direction de la Construction et réhabilitation des bâtiments rejoint ainsi une Direction de la Construction et la Maintenance harmonisée.

Concernant la Direction Générale des Services, le projet propose par ailleurs de renforcer ses effectifs mais aussi et surtout de créer des délégations générales consacrées à des points centraux du projet.

Au-delà, d’une logique d’identification claire de priorités thématiques, le choix de recentrer et renforcer ces missions autour de la Direction Générale des Services traduit le souci de valoriser la transversalité sur ces questions majeures en les positionnant à un niveau stratégique tout en veillant à leur permettre de promouvoir une logique projet et une capillarité au sein de l’ensemble des services.

Il est ainsi proposé de créer trois délégations générales :

- Une première, « Lingua, Europa, Mediterraniu, Internaziunale è Valurizazione instituziunale » ayant vocation à figurer l’être et le rapport au monde de la Corse, de son peuple, et de la société insulaire. Cette délégation rassemble les missions relatives à l’identité de la Corse et sa place en Méditerranée mais également à l’international. Elle réinscrit ainsi les relations internationales dans leur perspective globale, et non plus en les abordant sous le seul angle de partenariats financiers (fonds européens...), cette partie étant conservée au sein de la DGA Ressources. La Direction de la Langue corse est également logiquement placée à ce niveau. Ce choix de structuration et d’organisation vise à exprimer clairement qu’elle retrouve sa place naturelle à la fois centrale et transversale à l’égard de l’ensemble des services et politiques publiques, et non plus pensée comme un unique volet, voire appendice, des politiques culturelles comme pourrait le laisser suggérer son positionnement actuel au sein de la DGA Éducation, Enseignement, Formation et Langue corse.

- Une deuxième délégation « Planification stratégique et transitions » rassemble les moyens et ressources visant à penser les grandes mutations du

6monde d’aujourd’hui, pour les anticiper, les préparer et les accompagner. Du PADDUC, à la lutte contre la spéculation foncière, aux modèles économiques en passant par les risques majeurs et la résilience territoriale, la délégation assurera un pilotage stratégique en lien avec les différentes politiques publiques de la Collectivité mais également des agences et offices.

- Enfin, une troisième délégation « Relations publiques - Partenariats stratégiques » a vocation à assurer là encore un pilotage stratégique des différentes relations de la Collectivité avec les acteurs publics et privés, pour en permettre une vision et une gestion globales, consolidées, et prospectives.

Par ailleurs, au sein de la Direction Générale des Services, l’Inspection Générale des Services se trouve également renforcée.

Au-delà des missions du contrôle interne ou de l’évaluation des politiques publiques, une mission « Évolutions sociétales » est également créée. Cette dernière rassemblera le pilotage et le suivi des enjeux sociétaux tels que la laïcité, l’égalité femmes-hommes mais également la création d’une mission « pour une société Corse libre, apaisée et démocratique » chargée d’opérationnaliser notamment la délibération n° 25/021 AC « Lutte contre les pratiques mafieuses : propositions pour une société corse libre, apaisée et démocratique » du 28 février 2025, et de travailler plus largement sur ces enjeux en les réinscrivant dans une perspective globale.

Enfin, concernant le Secrétariat général du Conseil exécutif de Corse, une restructuration est proposée autour de deux missions, l’une portant sur la coordination et l’accompagnement administratif, et l’autre sur les politiques publiques. Cette nouvelle organisation vise à renforcer le rôle d’interface assuré par les agents du Secrétariat général, à la fois entre le Conseil exécutif et les services de la Collectivité de Corse, mais également vis-à-vis de l’assemblée délibérante et des instances consultatives, afin de permettre un fonctionnement efficient et en phase avec l’agenda institutionnel, tout en contribuant à la transversalité des projets et politiques publiques mis en œuvre.

 Un nouvel organigramme qui s’inscrit dans une réforme plus globale de l’administration ;

Ce projet d’organigramme s’inscrit dans une réforme globale initiée en 2024, il comprend, au-delà de la stricte refonte de l’organigramme :

- Un programme plus vaste de réformes, notamment de mesures de gestion, visant à renforcer le sentiment d’appartenance des fonctionnaires et agents à la Collectivité de Corse, à valoriser leur action, à conforter le sens de notre action commune, à renforcer le dialogue social à rendre toujours plus prégnante et concrète la dialectique des droits et des devoirs ;

- Une réforme devant se penser également dans le cadre du nouveau contexte budgétaire ;

- Une nécessité d’accompagner cette réorganisation :

* D’une part, dans le cadre de sa mise en œuvre à compter de juillet : accompagnement au changement ;

7* D’autre part, et plus largement, dans le cadre d’un changement de méthodes et de pratiques notamment en termes de politique managériale ; il s’agira de faire vivre l’organigramme et le projet, en sollicitant l’intelligence collective, dans le respect des principes fondamentaux de l’administration, notamment le respect de l’autorité hiérarchique.

Elle repose sur la conviction que la ressource humaine est le premier atout et la première force de la Collectivité de Corse. Et que c’est d’abord en réussissant à mobiliser, valoriser et impliquer pleinement les femmes et les hommes qui la servent que notre institution remplira pleinement sa mission de garante des intérêts matériels et moraux de la Corse et du peuple corse.

Le nouvel organigramme, qui participe de la réorganisation impulsée depuis le mois de décembre 2024, a été présenté en CST le 6 juin 2025.

Cette réorganisation modifie l’architecture des services de la Collectivité de Corse, et vise d’une part à en améliorer le fonctionnement et d’autre part à contribuer à une dynamique nouvelle en matière de gestion des ressources humaines. Ces modifications doivent donc naturellement être traduites dans le Référentiel En Organisation (REO) et dans le tableau des effectifs. C’est pourquoi, il y a lieu, conjointement à la présentation de ce rapport d’information de présenter deux autres rapports portant sur les traductions au sein du REO et la modification du tableau des effectifs en vue de l’application de cette nouvelle organisation.

Le nouvel organigramme entrera en vigueur à l’issue de la première vague de nominations prévue à l’été, pour permettre la continuité de service. Le calendrier sera précisé par note de service et la nouvelle organisation devrait pouvoir être effective au 15 septembre 2025.

Je souhaitais porter ces éléments à votre connaissance.

Je vous propose d’en prendre acte.

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