unknown - Communauté de communes - Haut-Béarn - 250522 10B CULT Organisation du po le culture tampon

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unknown - Communauté de communes - Haut-Béarn - 250522 10B CULT Organisation du po le culture tampon Document publié le Mardi 14 janvier 2025 Lien du pdf (unknown - Communauté de communes - Haut-Béarn - 250522 10B CULT Organisation du po le culture tampon)Thèmes du document : Culture et patrimoine, Histoire et mémoire, Institutions publiques, Envoyé en préfecture le 26/05/2025

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HAUTBÉARN * communauté de communes

+3 12 Place de Jaca - CS20067 - 64402 OLORON SAINTE-MARIE CEDEX Tél. 05 59 10 35 70 @ hautbearn.fr

POLE ACTION CULT

ET RAYONNEMENT DU TERRITOIRE

Projet de service

LE ACTION CULTURELLE

ET RAYONNEMENT DU TERRITOIRE

Projet de service

2025-2032Publié le

réfecture le 26/05/2025

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Sommaire

1. Propos liminaires………………………………………………………………………………………………………….p.5 1.1. Le mot de la Vice-présidente à la culture et au patrimoine

1.2. Le cadre

1.3. La méthode

2. Les missions du pôle………………………………………………………………………………………………………p.11

3. Le contexte territorial

4. Les objectifs…………………………………………………………………………………….…………………………...p.13

5. Le plan d’actions……………………………………………………………………………………………………………p.17

6. L’organisation…………………………………………………………………………….…………………………………p.19

7. Les moyens………………………………………………………………………………………………………………….p.25

8. Propos conclusif……………………………………………………………………………………………………………p.27Publié le

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le FRS L 9

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1. Propos liminaire

Le mot de la Vice –présidente à la culture et au patrimoine

Je tiens à remercier l’ensemble des agents du pôle pour le travail fourni par chacun dans le cadre des ateliers de concertation. Il s’est agi d’un travail difficile mais nécessaire au regard des audits effectués l’an dernier. Il a permis à chacun de s’impliquer dans la démarche et d’y prendre sa place.

Ces audits ont montré qu’il fallait :

 clarifier et présenter à l’équipe les orientations de politique publique,  clarifier les responsabilités des cadres,

 évaluer la charge de travail,

 définir un organigramme du service pour l’adapter au travail en mode projet.

Ce travail est fait.

La proposition est d’expérimenter une organisation matricielle, afin d’instaurer un fonctionnement en mode-projet sous pilotage

collégial, et de reconnaître l’implication de tous les agents. Sa formalisation, réalisée au regard des objectifs culturels, aboutit aussi à

une proposition de renforcement des moyens humains opérationnels.

Le schéma culturel intercommunal a donné la priorité à la définition d’une dynamique culturelle centrée sur la connaissance des

publics, afin de proposer des actions qui suscitent la curiosité et les amènent à venir découvrir expositions et collections.

C’est un défi d’autant plus grand, qu’il doit faire fi de la peur du changement .Publié le

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Le cadre

Le projet de service est présenté au comité social territorial car, conformément à l’article L.253-5 du Code général de la fonction publique, les comités sociaux territoriaux connaissent des questions relatives à l’organisation, au fonctionnement des services et aux évolutions des administrations. Son avis est consultatif : il ne lie pas l'autorité territoriale.

Le projet de service est un cadre de référence essentiel pour clarifier l'organisation interne, anticiper les évolutions, et améliorer la qualité du service public. Il mobilise élus, agents et partenaires, et s'adapte aux besoins complexes des services. En impliquant tous les acteurs, il renforce le dialogue social et la cohésion, tout en maîtrisant les dépenses. Suivi et évalué régulièrement, il devient une feuille de route évolutive, garantissant l'alignement des objectifs stratégiques et opérationnels.

Le projet de service se définit comme un processus collaboratif essentiel dans une démarche d’organisation du pôle. Il découle de l’orientation stratégique et du projet politique définis en matière culturelle.

Aucun projet ne peut se mettre en place sans avoir, au préalable, clarifié l’objet, les enjeux, les objectifs et les résultats attendus. Il s’agit en effet de « faire sens » sur le terrain et, pour cela, de créer une dynamique de coopération entre les agents concernés.

Le projet de service, qui se veut avant tout une démarche d’élaboration participative, doit être perçu comme un moyen de répondre aux orientations stratégiques de la collectivité.

Plus qu’un document figé, le projet de service doit être conçu comme une démarche permanente, favorisant la mise en commun autour de sa mise en œuvre et de son évaluation avec, le cas échéant, des évolutions.Envoyé en préfecture le 26/05/2025

Reçu en préfecture le 26/05/2025

Publié le S L GC

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La méthode

Bien au-delà de la forme et du contenu, il

partage du projet avant de le faire valider politiquement

Les étapes d’élaboration du projet de service furent les suivantes

2024

• redéfinition

• schéma

• audit

14.01.2025

• schéma

• décision

4.02.2025

• présentation

• installation

18.02.2025

• présentation

Mars - Avril

2025

• groupes

• 2 réunions

15.04.2025

• présentation

...

• validation

• organisation

delà de la forme et du contenu, il a été incontournable, dans l’élaboration du projet de service, partage du projet avant de le faire valider politiquement, puis de le décliner concrètement par la suite.

Les étapes d’élaboration du projet de service furent les suivantes :

redéfinition du projet PAH et impact sur misisons schéma intercommunal de lecture publique

audit RPS

schéma culturel intercommunal

décision de réorganisation du pôle action culturelle et rayonnement du territoire

présentation de la démarche aux chefs de pôle, de services, et responsables installation d'un comité technique (3 temps de travail)

présentation de la démarche aux agents

groupes de travail (18 temps d'échanges)

réunions plénières

présentation du projet de service aux agents

validation

organisation de la vie du projet

, dans l’élaboration du projet de service, de créer les conditions du de le décliner concrètement par la suite.

territoire

responsables - réseauxPublié le

u en préfecture le 26/05/2025 S

250522-25052

LOT

2_10_ CULT-DE

Tr

r

8

Voici comment nous avons défini les différentes étapes de la démarche :

Mise en place

d’instances de suivi

Analyser les enjeux propres au pôle et aux services

Organiser la démarche et le pilotage

Choisir les thématiques à approfondir

Mobiliser les différents acteurs

Définir les échéances, un calendrier prévisionnel

Communiquer sur l’avancement du projet

Réalisation

de travaux préparatoires

Formaliser la commande en s’appuyant sur les objectifs stratégiques et opérationnels, et rendre compte de l’avancement du projet au comité de pilotage

Réaliser la phase de diagnostic - état des lieux du service dans un esprit de transversalité / Mettre en place des groupes de travail

Ex. : missions exercées, organisation (procédures), tableaux RH, résultats d’audits…

Rédaction du projet Formaliser le projet de service Concevoir les outils de suivi et d’évaluation du projet

Validation du projet

Organiser la vérification du projet par le comité de pilotage

Organiser la validation du projet auprès des instances décisionnaires

Présenter le projet finalisé aux agents du service

Organisation

de la vie du projet

Organiser la communication autour du projet

Mettre en place le comité de suivi du projet

Évaluer le projetEnvoyé en préfecture le 26/05/2025

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Le projet de service a permis notamment de :

 situer le travail des agents, et ainsi partager une vision des fonctions de chacun ;  clarifier l’organisation interne actuelle ;

 travailler sur le sens et la cohérence des missions en lien avec les orientations politiques ;  identifier et anticiper les évolutions prévisibles et/ou souhaitables à apporter ;  définir les moyens à mettre en œuvre, les compétences à mobiliser et à développer pour relever les défis à venir et améliorer la qualité du service public ;

 impliquer les managers dans leur rôle d’animateur ;

 fédérer.

Les enjeux auxquels sont confrontés la communauté de communes et le pôle ont été mieux appréhendés, tels que :  la maîtrise des dépenses de personnel et l’engagement d’une réflexion autour du périmètre de l’offre de service ;  l’appréciation de la qualité du service rendu ;

 l’amélioration des conditions de travail, de la prévention, de la santé et de la sécurité au travail ;  la conduite du changement dans un environnement territorial et financier incertain et complexe ;  la responsabilisation et l’implication d’un collectif autour du projet commun.

Le projet de service finalisé devient la feuille de route, pour les agents relevant de son périmètre.Publié le

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2. Les missions du pôle

Le pôle action culturelle et rayonnement du territoire vise à répondre à trois enjeux culturels propres au territoire : l’égalité d’accès aux savoirs et à la création, le décloisonnement des publics, la cohérence et la dynamique de l’écosystème culturel, en plaçant la culture au cœur de l’action publique et la population au centre de ses préoccupations. Conformément au Pacte de gouvernance intercommunal, la réussite de la politique culturelle s’appuie sur la cohérence et la complémentarité de l’action des Communes er de la Communauté de Communes, via en particulier les réseaux d’équipements mobilisables.

Si le territoire du Haut Béarn connaît des difficultés, notamment liées à la fragilité sociale et économique de sa population, il dispose néanmoins de nombreux atouts et points d’appui. Parmi ceux-là figurent les politiques culturelles mises en place depuis de nombreuses années au niveau local. Cet héritage politique marque durablement le territoire par un réseau important d’équipements culturels gérés par la CCHB, selon un partenariat horizontal avec les communes : bibliothèques, établissement d’enseignement artistique, théâtres, musées, mais également cinéma privé, spécificité remarquable du territoire. Pour autant, la centralité a primé, avec une problématique renforcée depuis l’élargissement du périmètre intercommunal au Haut Béarn sachant que les Vallées déployaient des actions culturelles quasi exclusivement sous portage associatif. Cet héritage se traduit également dans la dynamique des propositions d’éducation artistique et culturelle, aussi bien dans les domaines de la musique, de la danse, du théâtre, de l’image, que dans ceux du livre et de la lecture, ou du patrimoine..

Dès sa création, les élus ont mis l’accent sur le rôle que devait jouer la Communauté de Communes du Haut Béarn en matière culturelle. Pour concrétiser cette ambition, ils ont choisi, lors de la création de la Communauté de Communes le 1er janvier 2017, de la doter de :

1/ la compétence optionnelle « Construction, aménagement, entretien et gestion d’équipements culturels et sportifs d’intérêt communautaire », avec cinq équipements d’intérêt communautaire (1 médiathèque, 2 équipements patrimoniaux, 2 théâtres). 2/ la compétence facultative « action culturelle », avec :

- Elaboration, mise en œuvre et évaluation du projet du Spectacle Vivant s'inscrivant dans un label ministériel, - Elaboration, mise en œuvre et évaluation du projet de Lecture Publique structurant un réseau intercommunal, en cohérence avec le Schéma Départemental de Lecture Publique,

- Elaboration, mise en œuvre et évaluation du projet labellisé "Pays d’Art et d’Histoire", - Elaboration, mise en œuvre et évaluation du projet intercommunal d'enseignements artistiques s'inscrivant dans le cadre du Schéma Départemental des Enseignements Artistiques,

- Soutien, sous forme d'appels à projets, aux associations œuvrant dans le champ culturel et s'inscrivant dans le cadre de la politique culturelle intercommunale,

- Organisation et mise en œuvre de manifestations culturelles de portée intercommunale,Envoyé en préfecture le 26/05/2025

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- Aménagement intérieur, entretien, gestion et animation des sites écomusées de Lourdios-Ichère et de Sarrance. Durant une première phase 2018-2021 les efforts ont particulièrement porté sur les transferts et le bon fonctionnement des équipements : définition et mise en place des procédures, d’une organisation des services, et des méthodes de travail communes. À partir de 2018 la direction de la culture a été structurée et renforcée, autour de la notion de réseaux. Elle est organisée en 3 réseaux d’équipements culturels (bibliothèques, sites d’interprétation, école de musique), dans une recherche d’équilibre entre ce qui doit être mutualisé, ce qui doit être harmonisé, et ce qui doit rester singulier à chaque équipement.

Il faut également dire que cet effort de structuration des équipements, des ressources humaines et des savoir-faire s’opère dans un contexte singulier. On dispose en effet, dans les quatre grands secteurs concernés, de modes de gestion variés : établissement public administratif pour le spectacle vivant, association pour l’enseignement musical et régie directe pour l’animation du patrimoine (à travers notamment un pays d’art et d’histoire dans lequel l’EPCI voisin est partie-prenante). Pour ce qui concerne la lecture publique, c’est la régie directe qui permet également de présider aux destinées de la médiathèque intercommunale, celle-ci ayant toutefois été désignée comme « tête de réseau » d’un ensemble de lieux, pour leur part, communaux. A tout cela s’ajoute un cinéma privé qui n’en reste pas moins le seul acteur de ce secteur.

Le Schéma de politique culturelle vise à décliner concrètement les principes du service public, et en particulier la continuité, l’égalité et l’adaptabilité. Ainsi, l’égalité devant le service public peut elle-même être déclinée en égalité d’accès aux services (cf. orientation relative au maillage territorial) et égalité de traitement des usagers du service public (d’où par exemple la question de l’harmonisation des conditions d’accès et tarifs, ainsi que la gratuité dans le réseau de lecture publique).

La CCHB prend aussi en compte une évolution vers les droits culturels, introduits dans le corpus juridique par la Loi portant Nouvelle organisation territoriale de la République (NOTRe). La loi dispose que « la responsabilité en matière culturelle est exercée conjointement par les collectivités territoriales et l’État dans le respect des droits culturels énoncés par la Convention sur la protection et la promotion de la diversité des expressions culturelles du 20 octobre 2005 ». Selon la loi NOTRe le Schéma de politique culturelle de la communauté de communes du Haut Béarn doit veiller au respect des droits culturels des habitants et les décliner dans les orientations, axes et projets.Envoyé en préfecture le 26/05/2025

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3. Le contexte territorial

Le territoire du Haut Béarn se caractérise par trois espaces : le piémont et deux vallées. Chacun de ces trois espaces disposent d’une polarité principale : Oloron- Sainte-Marie, Bedous et Arette. Pour sa part, le piémont dispose également de trois pôles d’équilibre secondaires où sont déjà regroupés un certain nombre de services : Lasseube, Ogeu-les-Bains et Josbaig.

Au regard de cette configuration spatiale, le schéma culturel s’établit selon un principe d’équité. Celui-ci se définit par le rapport entre un objectif (existence d’un point d’accès à la culture à un quart d’heure maximum de voiture) et le nombre d’habitants par bassins de vie.

Pour tendre vers cette intention, il est envisagé un dispositif de maillage du territoire fonctionnant en réseau constitué d’établissements structurants, d’équipements à rayonnement extra-communal et de sites de 1ère proximité. Le rôle de la CCHB s’ajustera aux fonctions que peuvent remplir ces trois familles de lieux d’accès à la lecture, en tenant compte des spécificités liés aux contextes locaux.

La stratégie territoriale repose sur une parfaite entente des Communes et de la CCHB autour d’intérêts réciproques (valeurs locales des instruments culturels et valeur de l’ensemble du point de vue culturel, social, éducatif, voire touristique).Publié le

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4. Les objectifs

L’objectif exprime ce que l’on veut faire ou obtenir. Suivent donc les objectifs définis, en tant que formulation des orientations stratégiques, et la déclinaison opérationnelle des actions à poursuivre.  Les objectifs stratégiques expriment de façon concrète la finalité et les effets recherchés de la politique publique menée. Ils sont liés aux orientations politiques assignées à un programme et sont fixés pour le long terme.  Les objectifs opérationnels donnent un sens au travail quotidien et sont la traduction pour chaque service des objectifs stratégiques du programme.

Le schéma culturel intercommunal a donné la priorité à la définition d’une dynamique culturelle centrée sur la connaissance des

publics : les cerner pour penser nos actions, et ainsi les inciter à y prendre part. Il définit les quatre dimensions du projet pour les

années à venir :

1. Une logique territoriale de développement culturel (devant les contraintes géographiques) ;

2. Une logique d’accompagnement des acteurs de terrain (selon des formules qui doivent s’adapter aux contextes locaux et aux projets des équipements) ;

3. Une logique d’agencement des ressources culturelles pouvant être mobilisées pour servir les postes avancés que sont les équipements culturels du territoire ;

4. Une logique d’organisation et de fonctionnement du pôle intercommunal d’action culturelle et de rayonnement du territoire (celui-ci exerçant un effet levier à l’égard des équipements culturels communaux, tandis que les équipements d’intérêt communautaire – médiathèque des gaves et villa Bedat -, depuis la ville principale, continueront d’exercer une fonction structurante en tant que lieu ouvert à tous les habitants pouvant s’y rendre selon une logique commune sur le site de la Confluence des gaves).

Il reprend les engagements suivants, en termes :

- d’enjeux,

- d’orientations,

- d’objectifs stratégiques.Publié le

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e le 26/05/2025 S L 3

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Fu”

ne "

à

ERA 16

ENJEUX CULTURELS

ORIENTATIONS

(comment y répondre au vu des

compétences et moyens de la CCHB?

4 OBJECTIFS STRATEGIQUES

EGALITÉ D’ACCÈS DES PUBLICS

AUX SAVOIRS

ET À LA CRÉATION

En organisant le rayonnement territorial

de la politique culturelle (dans et hors les

murs) : accompagner la progression de

l’offre de proximité en mobilisant la

ressource culturelle

Conforter l’éducation aux arts et à la

culture vers tous les publics

Accompagner les projets locaux autour

des équipements culturels

Structurer une logique « Confluence » pour

les équipements intercommunaux

Prétendre aux labels et partenariats :

- le patrimoine architectural comme champ

d’actions du label PAH

- les arts de la marionnette comme champ

d’actions du label SV : label CNM

- le contrat territoire-lecture

DÉCLOISONNEMENT

DES PUBLICS

En organisant le rayonnement territorial

de la politique culturelle dans et hors les

murs

Renforcement du lien avec le public, les

usagers

En positionnant les équipements culturels

du territoire comme lieux d’initiative et de

développement

DYNAMIQUE ET COHÉSION

DE L’ÉCOSYSTÈME CULTUREL

En positionnant les équipements culturels

(réseaux) du territoire comme lieux

d’initiative et de développement autour

d’une dynamique collective de réseaux

En pérennisant les partenariats

institutionnels (DRAC, CR, CD64)Publié le

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5. Le plan d’actions

La stratégie territoriale repose sur l’engagement des communes et sur les services de développement culturel que peut apporter le groupement de communes.

La logique d’intervention de la CCHB évolue d’une simple mise en réseau des acteurs à un principe d’accompagnement des projets locaux autour des équipements culturels.

4 OBJECTIFS STRATEGIQUES 8 OBJECTIFS OPERATIONNELS*

Conforter l’éducation aux arts et à la

culture vers tous les publics

1/ DEVELOPPER LES ANIMATIONS DANS TOUS LES EQUIPEMENTS (SELON LEUR PROJET D’ETABLISSEMENT) *

2/ DÉVELOPPER LES LIENS ENTRE EQUIPEMENTS ET PUBLICS PRIORITAIRES

Accompagner les projets locaux

autour des équipements culturels

3/ CONSTITUER DES RESEAUX EFFICACES

ET TENIR COMPTE DES PARTICULARITÉS ET DES PROJETS LOCAUX

Structurer une logique

« Confluence »

4/ TENIR COMPTE DES PARTICULARITES ET DES PROJETS LOCAUX ET DEVELOPPER LES ANIMATIONS DANS TOUS LES EQUIPEMENTS

Mener le projet PAH labellisé des

Pyrénées béarnaises

(démarche intercommunautaire)

5/ STRUCTURER UNE MISSION DE MÉDIATION - EAC

6/ AMÉLIORER LA VISIBILITÉ DU LABEL PAH

7/ STRUCTURER UNE APPROCHE INNOVANTE SUR LA PLACE DU PATRIMOINE DANS LES POLITIQUES PUBLIQUES LOCALES

8/ APPORTER UN APPUI AUX PROJETS DU TERRITOIRE EN FONCTION DES BESOINSPublié le

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6. L’organisation

Jusqu’à présent l’architecture du pôle action culturelle et rayonnement du territoire repose sur des services qui se confondent avec la gestion d’équipements intercommunaux configurés pour recevoir les publics en leurs murs et pour produire à la marge, hors les murs, de l’action culturelle.

La stratégie territoriale de développement culturel implique logiquement une évolution significative de l’organisation du pôle, supposant :

- la structuration du service d’appui culturel (pour une ingénierie du développement culturel), - la création du service médiation et publics,

- la formalisation du service ressources et documents,

- l’identification de deux missions intercommunautaires (Ossau – Haut Béarn) : PAH et inventaire-recherche, - l’organisation technique des relations entre ces services et missions, - la réorganisation des équipes de la Médiathèque des gaves et de la Villa Bedat dans le cadre d’une nouvelle gouvernance.

Les enjeux de ces chantiers sont les suivants :

- L’optimisation des ressources humaines en valorisant des savoir-faire et savoir-être de qualité, aux besoins du service ; - La libération de la créativité et l’envie de faire des personnels ;

- La responsabilisation des équipes à la hauteur de leurs compétences ; - Le regain de la motivation au travail ;

- La clarification des fonctions de chacun et l’identification des marges d’initiative individuelles ; - La promotion de la qualité relationnelle, de l’implication et de la cohésion des collectifs de travail.

Et cela avec pour finalités :

- Contribuer à la sensibilisation des jeunes générations et futurs citoyens (par l’éducation à information, à l’image, à Internet et aux réseaux sociaux, tout en traitant les sujets de société…) ;

- Répondre avec réactivité et agilité aux multiples besoins des équipements culturels du territoire ; - Inscrire plus fortement le pôle Confluence dans sa ville pour un lieu plus vivant et plus fréquenté ; - Maximiser la valorisation conjointe du patrimoine avec la Villa Bedat (à travers le patrimoine écrit) ; - Participer pleinement au programme EAC de la CCHB.Envoyé en préfecture le 26/05/2025

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Publié le S LG

ID : 064-200067262-20250522-25052210 CULT-DE

S \ oz SK. Pôle action culturelle et rayonnement du territoire

À/) À [} APPUI CULTUREL A

RESSOURCES & MEDIATION & ETS nt PUBLICS

+

“ NX (7 NS COLLECTIONS

AU : Jeunesse ve EX ji | ira

Médiation Expositions Adultes

(| ——— \\ BNP sn mu

Dee M

Ouverture des lieux Equipement des

(planning, sécurie, affichage, posture) collections

AUS NE LUS 2.7

RECHERCHE

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20

Le schéma organique ci-dessous présente l’organisation repensée du pôle action culturelle et rayonnement du territoire :Envoyé en préfecture le 26/05/2025

Reçu en préfecture le 26/05/2025

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Voici précisées les attributions relevant de chaque service / mission :

SERVICES

/

MISSIONS

OBJECTIFS MODALITES

APPUI

CULTUREL

Connaissance des publics

Définition et suivi des projets d’établissement

Développement des partenariats artistiques et

culturels

Coordination des fonctions-support

- Impliquer les communes comme coordonnatrices entre

associations de la commune

- Établir une relation étroite entre le pôle Culture et le pôle

Développement social

- Réformer le fonctionnement de la tête de réseau autour

d’un projet

- Concevoir les équipements comme des « petits centres

culturels »

- Faire évoluer le système de conventionnement en fonction

des projets d’établissement

- Inciter les opérateurs culturels à délocaliser leurs

productions vers les équipements

- Réorganiser la navette documentaire

- Accompagner la conception des projets d’établissement,

les animer, les évaluer

- Structurer un plan de communication et des partenariats

dédiés au service des réseaux

RESSOURCES

ET

COLLECTIONS

• Conception des expositions

• Développement des collections (définir et évaluer

la politique documentaire, catalogue, acquisitions

et abonnements, équipement, et mise à

disposition des collections)

• Pilotage du volet programmation expo

temporaire – formation, de Cap sur le Patrimoine

• Programmation des expositions historiques,

pédagogiques et artistiques dans le cadre des

projets d’établissements intercommunaux

• Pilotage de la bibliothèque numérique et

valorisation du patrimoine écrit

- Adapter le processus d’acquisition autour d’une politique

documentaire globale

- Construire un programme annuel cohérent autour des

thématiques choisies collégialement

- Valoriser les expositions existantes

- Structurer le projet ‘bibliothèque numérique’Envoyé en préfecture le 26/05/2025

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SL7

LL

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MÉDIATION

ET

PUBLICS

 Pilotage du volet médiation artistique et

culturelle dans le cadre des projets

d’établissement et hors les murs

 Conception globale des parcours d’EAC

 Mobilisation et distribution de la ressource

documentaire

 Pilotage de l’animation du réseau

d’équipements (action culturelle et vie des

lieux)

 - Développement des partenariats en direction

de publics-cibles

- Construire un programme annuel cohérent autour de

thématiques choisies collégialement

- Développer toute action capable d’intégrer la jeunesse

comme acteur

- Structurer des parcours d’EAC en temps scolaire

- Structurer un projet de médiation à destination de publics

prioritaires

- Améliorer le fonctionnement en réseau pour les animations

- Inscrire dans le label PAH l‘intégralité de l’activité de

médiation intégrant du patrimoine auprès du jeune public

PAH • Définition et mise en œuvre des actions visant à sensibiliser les professionnels de l’habitat à

la qualité architecturale et au paysage

(développement durable)

• Sensibilisation des habitants à l‘architecture et

au patrimoine

• Accompagnement de la mise en tourisme du

patrimoine

• Accompagnement des porteurs de projets

visant la connaissance, la valorisation et

l‘éducation au patrimoine

• Promotion du label

- Diversifier et amplifier les actions auprès de la population

- Structurer une démarche de communication du PAH

- Refonder le partenariat avec les offices de tourisme

- Créer un événement marqueur du PAH

- Actualiser la Charte Architecturale et Paysagère, pour en

faire le support numérique de base des services d’urbanisme

- Créer un nouveau champ d’expérimentation opérationnelle

sur le lien entre patrimoine et contrainte environnementale

- Lancer de nouveaux sujets de recherche, au plus proche du

patrimoine du quotidien

- Apporter un soutien technique et une valeur ajoutée

scientifique pour les porteurs de projets

- Apporter un soutien scientifique aux projets scénographiques

des sites de Cap dur le patrimoine!A > Sr

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Envoyé en préfecture le 26/05/2025

Reçu en préfecture le 26/05/2025

Publié le S LOT

ID : 064-200067262-20250522-25052210 CULT-DE

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INVENTAIRE

ET

RECHERCHE

• Réalisation d‘opérations d'inventaire du

patrimoine dans le cadre du projet PAH

• Valorisation des résultats de l'enquête

d’inventaire

• Définition de projets de recherche faisant appel

à des ressources externes, dans le cadre du

projet PAH

• Accompagnement des travaux de recherche

portant sur le territoire

- Construire et mener une enquête d'inventaire du patrimoine,

accessible par le SIG ou par les outils numériques appropriés

- Définir et mener des actions de valorisation des résultats de

l'enquête d'inventaire

- Contribuer à des actions de médiation

REFERENT

BÂTIMENT

• Responsabilité du fonctionnement des

équipements en termes technique et

d’organisation de l’ouverture au public

• Organisation du pôle équipement des

documents (médiathèque des gaves)

- Assurer la gestion du bâtiment et des biens mobiliers

- Organiser les conditions du service au publicPublié le

réfecture le 26/05/2025

re le 26/05/2025 S L 3

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24Publié le

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7. Les moyens

La future organisation requiert les préalables suivants :

1) Ampleur du développement du service public (27,7 ETP)

Avant de préciser les questions propres à l’organisation, il convient de souligner les différents développements validés : - Redéfinition de la fonction accueil du public ;

- Instauration de procédures ;

- Renforcement du secteur jeunesse en matière d’action culturelle et d’activités capables de drainer le public jeune ; - Redynamisation du secteur Image et Son (musique et cinéma) autour d’une nouvelle logique de services et de sensibilisation, vu la forte évolution des pratiques (accès aux plates-formes en ligne) ; - Reconquête de l’action autour du numérique avec la nécessité de repenser un projet d’inclusion numérique et d’y adosser les moyens correspondants sous l’égide du pôle développement social ; - Valorisation du patrimoine écrit, une dimension restant importante, notamment en termes d’EAC et de vulgarisation de l’histoire locale (impliquant aussi de faire progresser les modalités de la conservation, du traitement, du signalement et du développement des fonds).

- Introduction d’une offre ‘jeux’, pouvant aller jusqu’à une ludothèque (avec une fonction à la fois éducative et de loisir).

2) Gouvernance

Pour atteindre les objectifs exposés ci-avant, il est fortement nécessaire d’instaurer au sein du pôle un climat favorable et une harmonisation de l’état d’esprit des équipes, selon des valeurs discutées et partagées. La définition du projet de service a permis d’exprimer sans retenue des idées d’action et d’écrire une logique partagée de service public. Dans cette perspective, le choix d’expérimenter une organisation matricielle ambitionne cette « transformation managériale ». Il s’agit de renoncer à une gouvernance verticale pour proposer une gouvernance collégiale. Il s’agit d’instaurer un fonctionnement en mode-projet, et reconnaître l’implication de tous les agents.

Ce changement de paradigme dans la posture managériale se veut être vecteur de l’implication des équipes.Envoyé en préfecture le 26/05/2025

Reçu en préfecture le 26/05/2025

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3) Relations entre équipements culturels structurants

Il serait profitable que l’énergie gagnée par l’équipe dans sa nouvelle configuration soit étroitement partagée avec les professionnelles agissant à Bedous et à Arette, et cela dans le même esprit d’équipe.

4) Pratiques opérationnelles

L’architecture informatique devra s’adapter à cette évolution organisationnelle.

Des temps d’échanges récurrents seront réinstaurés :

- réunion hebdomadaire pilotée par les référents équipement

- réunions / service-projet : connaissance des publics, programmation, politique documentaire, vie des lieux, communication, projets d’établissement, réseaux…)

- 2 réunions / an avec les équipes professionnelles et bénévoles (bilan et programmation + orientation documentaire)

Un pilotage renouvelé de cette nouvelle gouvernance sera mis en place : .comité technique : par quinzaine, avec 5 chefs de projets + référents équipements .comité de pilotage : V/P action culturelle + comité technique + V/P développement social et Maires réunion deux fois par an (bilan / programmation)

5) Formation

L’évolution du mode d’organisation et de gestion ira de pair avec la montée en compétences des agents pour la réaliser.Envoyé en préfecture le 26/05/2025

Reçu en préfecture le 26/05/2025

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8. Propos conclusif

Le succès du présent projet de service est conditionné par l’état d’esprit avec lequel il est accueilli par les équipes. L’enjeu est la

valorisation de la ressource professionnelle et la reconnaissance des savoir-faire en installant les conditions de la confiance et du

renforcement des motivations.

Pour accompagner la mise en place concrète de cette nouvelle gouvernance, il est dès lors acquis de se faire appel à un spécialiste de la gouvernance participative.

Cette intervention devra être un réel levier permettant à l’ensemble des acteurs de partager une vision clarifiée et commune des enjeux liés au fonctionnement du service en phase avec les attendus de réalisation. Elle englobera notamment les aspects suivants :

• L’accompagnement au changement des pratiques (mode –projet, décloisonnement des domaines culturels...), • L’accompagnement à l’évolution des métiers,

• L’accompagnement à la création d’outils de travail transversaux et d’indicateurs-clé d’évaluation

Ce projet de service s’inscrit en outre dans une démarche d’amélioration continue. Dans ce contexte, des process d’évaluation seront définis, en matière : - d’offre de service ;

- de risques psycho-sociaux ;

- de mode – projet ;

- de fonctionnement collégial ;

- et d’implication du collectif autour du projet commun.Envoyé en préfecture le 26/05/2025

Reçu en préfecture le 26/05/2025

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