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Document publié le Lundi 22 janvier 2018 par la commune de Saint-André.
Lien du pdf (unknown - Affaire22 Annexe1 OB 2026 tampon)
Thèmes du document : Handicap et inclusivité, Travail et emploi, Budget,
Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Rapport
d’Orientations
Budgétaires
2026 Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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I. Table des matières
DÉBAT D’ORIENTATION BUDGÉTAIRE (DOB)................................................. 3
PERSPECTIVES BUDGETAIRES POUR 2026 ....................................................... 5 A. LE CONTEXTE ECONOMIQUE ET FINANCIER ............................................................. 7
ELEMENTS DE CONTEXTE NATIONAL ET INTERNATIONAL ............................7
LES PRINCIPALES DISPOSITIONS DU PROJET DE LOI DE FINANCES 2026 POUR LES COLLECTIVITES TERRITORIALES ........................................................8
LE CONTEXTE LOCAL ..................................................................................................11 B. LE BUDGET PRINCIPAL .................................................................................................... 12
LES DEPENSES REELLES DE FONCTIONNEMENT ...............................................14
LES RECETTES DE FONCTIONNEMENT ..................................................................16
STRUCTURE DES CHARGES DE PERSONNEL ........................................................18
LA SECTION D’INVESTISSEMENT .............................................................................33
EPARGNE ...........................................................................................................................34
ENDETTEMENT ...............................................................................................................35
LES BUDGETS ANNEXES...............................................................................................37
a) LE BUDGET DU FOSSOYAGE .......................................................................................37
b) LE BUDGET DU PARC DU COLOSSE..........................................................................37
c) LE BUDGET DE L’ANRU II ............................................................................................37
I. LE GRAND SAINT ANDRE, VILLE EN MOUVEMENT : UNE VILLE MODERNE ET CONNECTEE ................................................................................. 38 A. L’INFRASTRUCTURE ......................................................................................................... 38 B. PROJETS EN SUPERSTRUCTURE ................................................................................... 39 C. PROJETS VILLE CONNECTEE ......................................................................................... 40 D. CONSOLIDER ET VALORISER LE PATRIMOINE CULTUREL DE LA VILLE ...... 40 E. DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE ................................................................................ 41 F. LE RENOUVELLEMENT URBAIN SUR LE CENTRE VILLE ...................................... 42
II. SAINT ANDRE, VILLE D’AVENIR : L’EXCELLENCE POUR NOTRE JEUNESSE ................................................................................................................... 44 A. LES AXES EDUCATIFS ....................................................................................................... 44 B. LES ORIENTATIONS 2026 .................................................................................................. 45
III. SAINT ANDRE, VILLE OU IL FAIT BON VIVRE AU QUOTIDIEN : UNE VILLE SURE, VERTE ET ANIMEE .............................................................. 48 A. LA TRANQUILLITE PUBLIQUE ....................................................................................... 48 B. LE SPORT ............................................................................................................................... 48
ENJEUX ET STRATEGIE DE LA POLITIQUE SPORTIVE MUNICIPALE ..........48 Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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AXES STRATEGIQUES ET BUDGETISATION 2026 .................................................48
BUDGETISATION ET PRIORISATION 2026 ..............................................................49
CONCLUSION ...................................................................................................................49 C- LA CULTURE ........................................................................................................................ 50
SOUTENIR UNE POLITIQUE CULTURELLE AMBITIEUSE ET INCLUSIVE ....50
FAVORISER L’EDUCATION, LA LECTURE ET L’INCLUSION PAR LA CULTURE ..............................................................................................................................................50
AGIR POUR UNE CULTURE DURABLE ET ECORESPONSABLE ........................51
D – LES ENJEUX ECOLOGIQUES ................................................................................................51 ENVIRONNEMENT .......................................................................................................................... 51
IV. SAINT ANDRE, VILLE SOLIDAIRE ET DE PROXIMITE : L’HUMAIN AU CŒUR DE NOTRE ACTION ............................................................................. 54 A- PROXIMITE, ENTRE EQUITE TERRITORIALE ET ACTIONS DURABLES ........... 54 B- L’HABITAT ............................................................................................................................ 56
PRODUIRE UN LOGEMENT DURABLE .....................................................................56
AMELIORATION DE L’HABITAT ................................................................................57
LOGEMENTS TRES SOCIAUX (LTS) ..........................................................................59 C- URBANISME REGLEMENTAIRE ..................................................................................... 59 D- POLITIQUE FONCIERE ...................................................................................................... 60
V. SAINT ANDRE, VILLE DE PROJETS AVEC NOS AGENTS COMMUNAUX : LE MOTEUR DE NOTRE REUSSITE ................................... 62
CONCLUSION ............................................................................................................ 68 Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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DÉBAT D’ORIENTATION BUDGÉTAIRE (DOB)
Si l’action d’une collectivité locale est principalement conditionnée par le vote du budget, le Débat d’Orientation Budgétaire (DOB) en constitue le premier acte. Etape fondamentale du cycle budgétaire, il doit permettre au Conseil Municipal de discuter et arrêter les choix qui détermineront les priorités du budget et préfigureront les finances de la Ville à court, moyen et long terme.
Prévu par l’article L 2312-1 du Code Général des Collectivités Territoriales (CGCT), ce débat se tient dans les deux mois précédant le vote du budget primitif. Le rapport qui lui sert de support doit contenir :
Les orientations budgétaires concernant l’évolution prévisionnelle des dépenses et des recettes, en fonctionnement et en investissement ;
La présentation des engagements pluriannuels ;
Une information relative à la structure et la gestion de l’encours de dette et les perspectives pour le projet de budget ;
Une information relative au personnel de la collectivité
La Loi du 22 Janvier 2018 de Programmation des Finances Publiques (LPFP) est venue compléter ce dispositif. Elle demande aux collectivités de présenter leurs objectifs en matière d’évolution des dépenses réelles de fonctionnement et de besoin de financement annuel. Cette situation contraint nos marges de manœuvre mais appelle aussi plus de solidarité vis-à-vis des plus vulnérables de nos ménages, associations et entreprises.
Les orientations présentées ci-après s’inscrivent donc dans ce contexte et s’appuient sur le cadre budgétaire national posé par la Loi de Finances pour 2025.
Selon les dispositions du CGCT, le rapport se doit de comporter les informations suivantes :
1° Les orientations budgétaires envisagées par la commune portant sur les évolutions prévisionnelles des dépenses et des recettes, en fonctionnement comme en investissement. Sont notamment précisées les hypothèses d'évolution retenues pour construire le projet de budget, notamment en matière de concours financiers, de fiscalité, de tarification, de subventions ainsi que les principales évolutions relatives aux relations financières entre la commune et l'établissement public de coopération intercommunale à fiscalité propre dont elle est membre.
2° La présentation des engagements pluriannuels, notamment les orientations envisagées en matière de programmation d'investissement comportant une prévision des dépenses et des recettes. Le rapport présente, le cas échéant, les orientations en matière d'autorisation de programme.
3° Des informations relatives à la structure et la gestion de l'encours de dette contractée et les perspectives pour le projet de budget. Elles présentent notamment le profil de l'encours de dette que vise la collectivité pour la fin de l'exercice auquel se rapporte le projet de budget.
Les orientations visées aux 1°, 2° et 3° devront permettre d'évaluer l'évolution prévisionnelle du niveau d'épargne brute, d'épargne nette et de l'endettement à la fin de l'exercice auquel se rapporte le projet de budget.
Pour les communes de plus de 10 000 habitants, le rapport comporte désormais la présentation de la structure et de l’évolution des dépenses et des effectifs. Il précise notamment l’évolution prévisionnelle et l’exécution des dépenses de personnel, des rémunérations, des avantages en nature et du temps de travail.
Par ailleurs, le II de la loi 2018-32 de programmation des finances publiques a ajouté qu’à l’occasion du débat sur les orientations budgétaires, chaque collectivité territoriale ou groupement de collectivité territoriale présente ses objectifs concernant : Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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1° L’évolution des dépenses réelles de fonctionnement, exprimées en valeur, en comptabilité générale de la section de fonctionnement ;
2° L’évolution du besoin de financement annuel calculé comme les emprunts minorés des remboursements de dette.
En termes de publicité, le Rapport d’orientation budgétaire doit désormais être mis en ligne lorsqu’un site internet existe.
Après la tenue du conseil municipal dédié, le document est mis à disposition sur le site internet de la ville à l’adresse suivante : http://www.saint-andre.re/. Au-delà de ces obligations légales, le Débat d’Orientation Budgétaire apparait comme un moment privilégié permettant au Conseil Municipal de faire connaître sa stratégie financière, après avoir fait le point sur la situation budgétaire, et ainsi d’établir les moyens mobilisables nécessaires à la mise en œuvre de ses projets et des priorités définies pour les années à venir.
Il est à préciser que ce débat et les documents présentés ne constituent pas pour autant des engagements, mais définissent les perspectives et conséquences budgétaires prévisionnelles, eu égard aux investissements actuels, prévisions et propositions d’investissements des années à venir.
Ce débat doit permettre à l’assemblée délibérante d’appréhender les conditions de l’élaboration du budget
primitif afin de pouvoir dégager des priorités budgétaires sur la base d’éléments d’analyse prospective. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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PERSPECTIVES BUDGETAIRES POUR 2026
Nos perspectives 2026-2033 : Bâtir l’avenir avec audace et responsabilité
A l’heure où s’est achevé le mandat 2020-2026, nous pouvons le dire avec fierté : notre Ville a tenu bon. Face à une succession de crises sans précédent — sanitaire, énergétique, économique — notre majorité a su protéger votre quotidien sans jamais renoncer à préparer l'avenir, agir et protéger sans jamais sacrifier les investissements nécessaires pour demain.
Nous n'avons pas seulement "géré" l'instabilité ; nous avons fait preuve d'une résilience exemplaire. Là où d'autres auraient pu céder à la fatalité, nous avons choisi l'anticipation et la responsabilité pour garantir la pérennité de nos services publics.
Malgré le principe constitutionnel d’autonomie financière des collectivités territoriales, l’Etat ne cesse de restreindre les marges de manœuvre des collectivités. Le projet de Loi de Finances 2026 s’inscrit immanquablement dans cette logique, avec des contraintes budgétaires qui appellent à une vigilance renforcée. Nos finances seront une nouvelle fois mises à l’épreuve.
Face à ce désengagement croissant de l’État et la pression constante sur les budgets locaux, nous avons préservé notre autonomie de décision. Notre détermination reste intacte : la confiance de nos concitoyens est notre seule boussole. Nous refusons de subir les contraintes nationales comme une fatalité. Notre stratégie pour les années à venir est claire : une gestion saine et rigoureuse au service d'une ambition sociale et environnementale préservée.
Le mandat écoulé a prouvé la solidité de notre modèle de gestion. Prudent, souple et réactif, il nous a permis de traverser les turbulences géopolitiques et l’inflation sans faillir.
Mais le monde change, et notre Ville doit continuer de s'adapter, accélérer sa mutation. Les défis qui nous attendent sont majeurs :
Urgence climatique : concrétiser la transition énergétique et adapter notre urbanisme.
Pouvoir d'achat : renforcer le soutien aux familles dans un contexte économique instable.
Attractivité territoriale : maintenir le dynamisme de notre ville malgré les tensions
immobilières.
Nous avons défini une vision pour cette mandature : plus loin, ensemble.
Parce que nous avons su relever les défis d'hier, nous sommes les plus à même de bâtir les solutions de demain. Ce nouveau mandat que nous débutons n'est pas une simple continuité, c'est un engagement renouvelé pour une ville plus juste, plus verte et plus solidaire. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Cette vision repose sur 5 piliers fondateurs de notre politique locale au service de Saint-André.
Pilier 1 | Le Grand Saint-André, Ville en mouvement : Une ville moderne et connectée Nous ne nous contentons pas de gérer l'espace urbain, nous le réinventons. Notre ambition est de faire de Saint-André le moteur économique de l'Est.
Rayonnement : Finalisation des pôles structurants (Le Colosse Arena, Cité Administrative, nouveau pôle hôtelier), centre technique municipal, centre administratif... ; poursuite des rénovations et réfections (voiries, trottoirs, aménagements aires sports/jeux…)
Économie : Objectif 3 000 emplois locaux durables grâce à l’aménagement de 10 hectares de zones d’activités (Cambuston/Bois-Rouge) et un centre logistique 2.0.
Souveraineté : Soutien total à la filière agroalimentaire à Ravine-Creuse pour produire et consommer local.
Pilier 2 | Saint-André, Ville d'Avenir : L'excellence pour notre jeunesse
Parce que l'avenir se joue dès aujourd'hui dans nos écoles, nous faisons de l'éducation notre priorité absolue.
Pouvoir d'achat : Extension du dispositif de la cantine à 1 euro pour tous.
Éducation : Réhabilitation massive des écoles (15 millions d'€ engagés) et création du Lycée des métiers du tourisme vert dès 2026.
Enseignement Supérieur : Faire de Saint-André le nouveau pôle universitaire de l'Est (Campus de l'Université de La Réunion).
Pilier 3 | Saint-André, Ville où il fait bon vivre au Quotidien : Une ville sûre, verte et animée
Vivre à Saint-André, c'est bénéficier d'un cadre de vie apaisé et de services de proximité performants. Sécurité : Déploiement de "La police dan zot quartier", création de la Maison de la Tranquillité Publique et brigade motorisée, vidéoprotection, médiation de nuit.
Cadre de vie : Un Pass Saint-Andréen de 100 € par jeune pour le sport et la culture, et finalisation de la Cité des Arts (La G’Art).
Mobilités : Plan vélo, parking en silo en centre-ville et renforcement des bus pour une ville fluide.
Pilier 4 | Saint-André, Ville Solidaire et de proximité : L’humain au cœur de notre action La solidarité n'est pas un mot, c'est une action de chaque instant pour les plus fragiles. Proximité : Renforcement du CCAS et construction d’un nouvel EHPAD, services de proximité, simplification de l’accès aux aides.
Solidarité concrète : Mise en place du prêt social à taux zéro et d'une navette municipale pour nos séniors. Vie associative : Augmentation des budgets et création d’espaces dédiés.
Pilier 5 | Saint-André, Ville de projets avec nos Agents Communaux : Le moteur de notre réussite Un service public de qualité repose sur des agents respectés et reconnus.
Justice sociale : Poursuite de la refonte du régime indemnitaire (RIFSEEP 2) et plan de revalorisation progressive des agents contractuels, titularisation à l’horizon 2030.
Accompagnement : Création d'un guichet social unique dédié aux agents pour un suivi personnalisé au quotidien.
"Anticiper pour protéger, agir pour transformer : tel est le cap que nous nous sommes fixés pour 2026-2033". Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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A. LE CONTEXTE ECONOMIQUE ET FINANCIER
ELEMENTS DE CONTEXTE NATIONAL ET INTERNATIONAL
Le projet de loi de finances repose sur les hypothèses nationales suivantes :
Une croissance du Produit Intérieur Brut (PIB) faible mais positive: +1,0% en 2026 après +0,7% en 2025. Cette reprise reste limitée et repose sur plusieurs facteurs :
o Le maintien d’un niveau d’épargne élevé des ménages,
o Des incertitudes économiques et géopolitiques,
o Un ralentissement du commerce international.
L’inflation normalisée +1,3%. la maîtrise de l’inflation permet de soutenir le pouvoir d’achat, mais elle a pour effet de ralentir la progression spontanée des recettes fiscales. En effet, en l’absence de revalorisation des bases taxables (prix, revenus, activité), les recettes vont évoluer moins dynamiquement, ce qui renforce la contrainte qui pèse sur l’équilibre des finances publiques.
Le gouvernement prévoit un ajustement structurel graduel, visant à ramener le déficit sous les 3 % du PIB d’ici 2029, conformément aux engagements européens et dans un premier temps en dessous de 5 % en 2026 : déficit public fixé à -4,7% du PIB contre −5,4 % en 2025. Cet objectif repose sur des prévisions d’efforts budgétaires significatifs, et certains scénarios alternatifs (OCDE) qui estiment un déficit public proche de -5% du PIB. Cette hypothèse d’amélioration reste tout de même supérieure au seuil européen qui est de 3% du PIB. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Au deuxième trimestre 2025, la dette publique brute de l’ensemble des administrations publiques s’élève à 3 416 Mrds € d’euros, soit 115,6 % du produit intérieur brut. Cette augmentation de 70 milliards d’euros par rapport au trimestre précédent traduit une dynamique budgétaire tendue. La progression de l’endettement résulte principalement du maintien d’un déficit public élevé, 6,1 % du PIB en 2024 et un objectif de 5,4 % en 2025, dans un contexte de croissance modérée et de recettes fiscales moins dynamiques. Pour 2026, la trajectoire de la dette publique reste orientée à la hausse, avec une prévision de stabilisation autour de 116 % du PIB, sous réserve d’un retour progressif à une discipline budgétaire renforcée.
Toutefois, cette trajectoire repose sur des hypothèses de croissance soutenue, de maîtrise des dépenses et de redynamisation des recettes. La soutenabilité de la dette dépendra également de l’évolution des taux d’intérêt, dans un contexte de normalisation monétaire, et de la capacité à contenir les dépenses sociales et territoriales.
La stratégie budgétaire devra ainsi conjuguer impératifs de consolidation des comptes publics et maintien de l’investissement dans les priorités nationales : transition écologique, souveraineté industrielle et cohésion sociale.
Au niveau international :
Une croissance mondiale modérée : l’économie mondiale progresserait de +2,9% en 2026, engendrant un ralentissement par rapport aux années post-crise. En Europe, la croissance reste ralentie et atteindrait +1,4% en 2026, avec de fortes disparités entre les pays.
L’inflation recule dans la plupart des pays avancés (impact de la stabilisation des prix de l’énergie + resserrement monétaire). Au niveau mondial elle s’établirait autour de 3%, et au niveau de la zone euro 2%.
Ces prévisions reposent sur des hypothèses économiques incertaines dans un contexte international marqué par les conflits en cours (Ukraine, Moyen-Orient), les incertitudes politiques dans plusieurs grandes économies (notamment en France et en Allemagne avec les contraintes budgétaires renforcées et les situations politiques parfois fragmentées), le retour de politiques commerciales protectionnistes (Etats- Unis, Chine, également dans une moindre mesure l’Europe qui souhaite renforcer la souveraineté européenne).
LES PRINCIPALES DISPOSITIONS DU PROJET DE LOI DE FINANCES 2026 POUR LES COLLECTIVITES TERRITORIALES
La loi de finance 2026 a été promulguée le 19 février 2026. Son objectif est de définir le cadre des finances publiques pour l’année 2026. Elle s’inscrit dans un contexte de redressement des finances publiques, associant l’ensemble des collectivités territoriales à l’effort de maîtrise de la dépense. Pour le bloc communal, elle se traduit par un environnement financier plutôt contraint. Les concours financiers de l’État sont globalement stabilisés, pour un montant d’environ 53 milliards d’euros.
Stabilité de la Dotation globale de fonctionnement (DGF) : cette dernière est maintenue à son niveau de 2025 avec une enveloppe de près de 27 milliards d’euros. Dans un contexte d’inflation même si maîtrisé, le maintien de ce montant fixe se traduit par une perte de pouvoir d'achat pour les communes, qui disposeront donc de moins de moyens pour agir sur le terrain.
Les dispositifs de péréquation verticale, notamment les dotations de solidarité urbaine (DSU) et rurale (DSR), poursuivent leur progression, avec une augmentation globale de l’ordre de +300 à Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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+400 millions d’euros, traduisant un effort réel en faveur des territoires les plus fragiles. Cependant, cette augmentation ne repose pas sur des crédits supplémentaires : elle est financée grâce à un redéploiement au sein d'une enveloppe globale dont le montant total reste contraint. En conséquence, les communes qui ne bénéficient pas de ces dotations de solidarité peuvent se voir appliquer une réduction de leur dotation forfaitaire, supportant ainsi, en partie, le coût de cet effort de solidarité.
La loi de finances prévoit également une participation des collectivités territoriales à l’effort de redressement des comptes publics, estimée entre 2 et 3,5 milliards d’euros. Si les communes sont relativement préservées des mécanismes de contribution directe les plus importantes, elles demeurent indirectement affectées par les mesures de régulation des ressources.
Les compensations fiscales et les variables d’ajustement font l’objet de mesures de minoration, à hauteur de plusieurs centaines de millions d’euros, susceptibles d’impacter les ressources de fonctionnement du bloc communal.
En matière d’investissement, les dotations de soutien de l’État (DETR, DSIL, Fonds vert) représentent un volume global de l’ordre de 4 à 5 milliards d’euros, dans un cadre marqué par une plus grande sélectivité des projets financés.
L’effet de gel (report du remboursement) du fonds de compensation pour la TVA (FCTVA) pour les intercommunalités, dont le montant global avoisine 6,5 milliards d’euros. Les communes sont impactées indirectement avec un effet sur la trésorerie des EPCI (possible ralentissement des projets mutualisés et des investissements intercommunaux).
L’évolution des charges de personnel qui ne sera pas compensée : hausse des cotisations employeur (CNRACL). Le coût global est estimé à +1,2 milliard d’euros pour les collectivités.
L’évolution de l’indemnité différentielle du SMIC, passant de 1 à 20 euros par mois et par agent.
Dans ce contexte, la loi de finances pour 2026 confirme la nécessité, pour les communes, de poursuivre une gestion rigoureuse de leurs équilibres financiers, en veillant à maîtriser l’évolution des dépenses de fonctionnement et à prioriser les opérations d’investissement faisant l’objet de financements (subventions). Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Les dispositions particulières pour les collectivités territoriales de l’outre-mer
Pour les communes d’outre-mer, et notamment celles de La Réunion, ces dispositions interviennent dans un environnement déjà marqué par des fragilités structurelles et des charges spécifiques liées à l’insularité.
Un effort budgétaire global stabilisé en faveur de l’outre-mer : les crédits de la mission « Outre-mer » s’établissent à environ 2,7 à 3 milliards d’euros en autorisations d’engagement, traduisant une relative stabilité par rapport à 2025. À ces crédits s’ajoutent les concours transversaux de l’État (éducation, sécurité, cohésion des territoires), portant l’effort global en faveur de l’outre-mer à un niveau nettement supérieur.
Maintien des principaux dispositifs spécifiques à l’outre-mer. Plusieurs dispositifs structurants pour les territoires ultramarins sont globalement reconduits :
o Fonds exceptionnel d’investissement (FEI) : maintenu, avec une enveloppe annuelle de l’ordre de 100 à 120 millions d’euros, destinée à soutenir les projets structurants des collectivités ultramarines.
o Fonds de continuité territoriale (dont LADOM) : reconduit, avec une enveloppe estimée autour de 50 à 60 millions d’euros, permettant de soutenir la mobilité des résidents ultramarins (notamment étudiants et publics prioritaires).
o Dispositifs d’appui à l’emploi et à la formation : globalement stabilisés, bien que soumis à des ajustements internes.
Évolution des dispositifs spécifiques (COROM, contractualisation, etc.).
o Le contrat de redressement outre-mer (COROM), mis en place pour accompagner les collectivités en difficulté financière, est maintenu mais avec une montée en sélectivité et des enveloppes de l’ordre de 150 à 200 millions d’euros au niveau national.
o Les dispositifs de contractualisation État-collectivités sont recentrés sur les situations les plus dégradées, avec des exigences renforcées en matière de trajectoire financière. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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LE CONTEXTE LOCAL
Selon la note de conjoncture de l’Institut d’Emission des Départements d’Outre-Mer (IEDOM) du quatrième trimestre 2025, l'économie réunionnaise renoue prudemment avec la croissance. Les signaux sont globalement positifs, mais la reprise reste fragile et ne profite pas encore à tous les secteurs ni à l'ensemble de la population.
L'inflation est tombée sous 1 % à fin décembre 2025, un niveau proche de celui de la France métropolitaine. Cette baisse est portée principalement par le recul des prix de l'énergie (-5,9 %) et des produits manufacturés. En revanche, les prix des services et de l'alimentation continuent d'augmenter.
Les ménages préfèrent épargner plutôt que consommer : leur épargne progresse de +5,9 % en 2025. Les immatriculations de véhicules neufs sont en hausse (+8,3 %), et les importations de biens de consommation repartent à la hausse. Mais la fragilité financière d'une partie de la population reste préoccupante, avec une hausse de 27,6 % des dossiers de surendettement déposés à l'IEDOM.
Les intentions d'investir progressent dans tous les secteurs. Les crédits aux entreprises sont en hausse de +4,2 %, et le nombre de défaillances d'entreprises recule de 9,3 % sur un an, après un pic enregistré fin 2024. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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B. LE BUDGET PRINCIPAL
Dans cet environnement, nous devons construire notre budget avec prudence : les signaux sont légèrement plus positifs qu'en 2025, mais les incertitudes restent nombreuses. La stabilisation des prix nous offre un peu de visibilité, mais la contrainte financière de l'État nous invite à rester vigilants sur l'évolution de nos recettes et à maîtriser encore davantage nos dépenses.
Le budget 2026 sera proposé avec prudence et fera l’objet d’ajustements en cours d’année, selon les évolutions du cadre national. Il portera une volonté claire de :
Consolider nos fondamentaux financiers
Investir dans des projets structurants et durables
Accélérer la transition écologique et numérique
Renforcer la cohésion sociale et territoriale
Dans cette perspective, les axes pour 2026 sont :
1. De la Maîtrise à la Sobriété Structurelle
En 2025, l'objectif était de "maîtriser" la hausse des coûts. En 2026, l'enjeu est de réduire la dépendance aux ressources extérieures par des investissements de rupture.
Plan "Rénovation Tertiaire" : Accélération des travaux d'isolation et de modernisation des systèmes de
climatisation pour sortir de la gestion au coup par coup des factures d'énergie.
Standardisation des Achats : Généralisation des accords-cadres (mutualisation interservices,
intercommunes, centrales d’achats, intercommunalités) pour massifier les achats et peser davantage sur les prix des prestataires de maintenance.
Externalisation de certaines missions auparavant internalisées (ingénierie, petit entretien) pour réduire le
chapitre 012 au profit du chapitre 011 souvent plus stable à long terme
Poursuite du dispositif anticipations (besoins/actions/services) avec l’application amplifiée de process
achats/facturations/vérifications/paiements. Le dispositif mis en œuvre en 2025 des Autorisations de Programme/Crédits de Paiement permet d’apporter une plus grande lisibilité aux enjeux d’investissements, il est poursuivi et développé pour 2026.
2. RH : Pilotage de la Masse Salariale par la Qualité de Vie au Travail (QVT)
Le ROB 2025 évoque la "revalorisation indiciaire". En 2026, face aux difficultés de recrutement nationales, l'axe doit porter sur l'attractivité et pas uniquement sur la revalorisation monétaire.
Optimisation des Temps : Réflexion sur l'organisation du travail : télétravail encadré, semaine de 4 jours
ou cycles de travail flexibles, travail hybride pour limiter l'absentéisme et les coûts de remplacement.
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) : Engagement d’un plan de gestion
des départs en retraite.
Poursuite des dispositifs engagés : optimisation de la gestion congés/compte épargne temps,
aménagement ergonomique des postes, plan de formation (soft skills) pour les cadres, marque
employeur …etc.
Refonte du RIFSEEP Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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3. La "Sécurité Budgétaire" par l'Éco-responsabilité
L'éco-responsabilité ne doit plus être vue comme une contrainte éthique, mais comme un levier de sécurité financière.
Politique "Zéro Gaspillage" : Mise en place d'indicateurs de performance sur les fluides avec alertes en
temps réel (détection de fuites d'eau, programmation intelligente de l'éclairage public, alimentation (achats/facturations/consommations), sensibilisation interne aux gestes écoresponsables).
Économie de la Fonctionnalité : Privilégier la location de longue durée avec entretien inclus pour le
matériel technique plutôt que l'achat, afin de lisser les dépenses d'investissement et d'éviter l'obsolescence.
Gestes éco responsables : conduite éco, usage maîtrisé des appareils et outillages…
Intégration systématique des obligations écologiques et environnementales dans tous les programmes
travaux : budget vert
4. Modernisation de la Relation Citoyenne (Digitalisation)
Prolonger la "dynamique participative" de 2025 par une modernisation des outils pour réduire les coûts de gestion administrative, en anticipation des mesures obligatoires de facturation électronique pour tous.
Dématérialisation Totale : Réduction drastique des frais de fournitures (papier, affranchissement) par
le passage au "tout numérique" pour les consultations, les services aux usagers….
Évaluation des Politiques Publiques : Mise en place de budgets par "programmes" permettant de
supprimer les dispositifs qui n'atteignent pas leurs objectifs d'impact social ou environnemental. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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LES DEPENSES REELLES DE FONCTIONNEMENT
Les prévisions de dépenses réelles de fonctionnement sont les suivantes :
Libellé CA 2023 (K€) CA 2024 (K€) CA prévisionnel 2025 (K€) Prévisions 2026 (K€)
Charges à caractère général - Chap 011 8 863,50 9 780,47 10 292,38 10 317,27
Evolution N-1 0,7% 10,3% 5,2% 0,2%
Charges de personnel et frais assimilés - Chap 012 56 608,36 58 870,55 58 681,48 60 000,00
Evolution N-1 2,8% 4,0% -0,3% 2,2%
Atténuation de produits - Chap 014 33,90 46,60 181,45 107,84
Evolution N-1 -8,9% 37,5% 289,4% -40,6%
Autres charges de gestion courante - Chap 65 8 720,91 9 703,93 10 587,20 9 423,77
Evolution N-1 4,8% 11,3% 9,1% -11,0%
Charges financières - Chap 66 1 820,00 2 909,58 2 023,97 2 162,00
Evolution N-1 17,2% 59,9% -30,4% 6,8%
Charges exceptionnelles - Chap 67 5,46 14,62 150,56 111,00
Evolution N-1 -97,5% 167,9% 929,6% -26,3%
Provisions - Chap 68 - - - 100,00
Evolution N-1 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Total des dépenses réelles de fonctionnement 76 052,12 81 325,74 81 917,04 82 221,87
Evolution N-1 2,8% 6,9% 0,7% 0,4% Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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a) Les charges à caractère général (chapitre 011)
Les charges à caractère général retracent l’ensemble des dépenses de fonctionnement des services de la collectivité. Les enveloppes allouées pour 2026 (10 317 K€) enregistrent une hausse limitée de 0,2 % reflétant un effort de maîtrise des charges de fonctionnement tout en maintenant le niveau des services publics. La prévision budgétaire intègre la prise en compte de dépenses nouvelles nécessaires au bon fonctionnement des services municipaux.
Cette maitrise des dépenses permettra de préserver la capacité d’investissement de la collectivité, tout en poursuivant activement les travaux de rénovation et de réhabilitation déjà engagés ou programmés. Ces efforts concerneront des domaines essentiels tels que les bâtiments publics, les établissements scolaires, les jardins d’enfants et les infrastructures routières. La ligne directrice reste inchangée : proposer à la population un patrimoine garantissant l’accueil des jeunes et des moins jeunes dans des conditions acceptables et ce tout en continuant à développer le niveau de service rendu à la population.
b) Les charges de personnel et frais assimilés (chapitre 012)
Ce chapitre représente 73 % du budget général de la Ville. Les prévisions pour 2026 sont portées à 60 000K€ (contre un atterrissage prévisionnel à 58 681 K€ en 2025) soit une évolution de + 2.2 %. Cette évolution est due notamment :
Aux mesures gouvernementales : hausse de la CNRACL de 3 points avec un taux employeur à 37,65% en 2026 contre 34,65% en 2025, prise en charge forfait mobilité, hausse de l’indemnité différentielle SMIC (coût 21 € par agent (précédemment cette compensation portait un montant d’1 €)) ;
Aux dispositifs d’action sociale en faveur du personnel (revalorisation faciale d’1 € par titre restaurant dans le dispositif de la participation employeur, participation obligatoire aux mesures de protection sociale complémentaire) ;
Aux montées en compétences des agents (réussites à concours, avancements de grade, promotions internes) ;
A l’effet année pleine des recrutements de cadres sur des domaines stratégiques (ressources humaines, sécurité, environnement, bâtiment, voirie, logement) ;
Aux dispositions liées à la qualité de vie au travail (évènements de cohésion, sport, atelier forum) ;
(cf. 3- STRUCTURE DES CHARGES DU PERSONNEL).
c) Les autres charges de gestion courante (chapitre 65)
L’enveloppe allouée aux autres charges de gestion courante porte une estimation à 9 423 K€ (contre 10 587 K€ en 2025).
Le prévisionnel des subventions allouées aux associations est inchangé par rapport à 2025, l’enveloppe pour le CCAS est estimé au montant de 2 200 K€ (identique au vote au BP 2025). La baisse est essentiellement due aux subventions supplémentaires accordées au CCAS durant l’exécution de l’année 2025. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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d) Loi de programmation des finances publiques 2023-2027
L’article 17 de la loi de programmation des finances publiques 2023-2027 (LPFP) prolonge un objectif de transparence de la loi précédente en demandant aux collectivités d’inscrire leur objectif d’évolution des dépenses réelles de fonctionnement à l’occasion du débat d’orientations budgétaires.
Évolution des dépenses réelles de
fonctionnement
Budget
2025
DOB
prévisionnel
2026
Évolution en
valeur
Total des dépenses réelles de fonctionnement du
budget principal 82 008 K€ 82 222 K€ +214 K€
LES RECETTES DE FONCTIONNEMENT
Le montant des recettes de fonctionnement prévues pour 2026 devrait être en légère baisse de 0,4% par rapport au prévisionnel d’atterrissage 2025.
Libellé CA 2023 (K€) CA 2024 (K€) CA Prévisionnel 2025 (K€) Prévisions 2026 (K€)
Atténuation de charges (sauf ICNE) - Chap 013 821,24 746,49 1 206,43 1 010,00
Evolution N-1 24,1% -9,1% 61,6% -16,3%
Produits des services, du domaine et ventes diverses - Chap
70 2 539,86 2 389,83 1 970,28 1 865,80
Evolution N-1 11,9% -5,9% -17,6% -5,3%
Impôts et taxes - Chap 73 & Chap 731* (*passage M57) 61 156,52 62 647,41 63 563,42 64 861,50
Evolution N-1 4,3% 2,4% 1,5% 2,0%
Dont Impôts et taxes - Chap 73 36 098,90 36 424,83 36 501,74 37 700,00
Evolution N-1 0,9% 0,2% 3,3%
Dont Fiscalité - Chap 731 25 057,62 26 222,57 27 061,68 27 161,50
Evolution N-1 4,6% 3,2% 0,4%
Dotations, participations - Chap 74 18 958,32 20 668,56 21 547,48 20 994,00
Evolution N-1 3,2% 9,0% 4,3% -2,6%
Autres produits de gestion - Chap 75 411,83 749,11 1 391,11 825,00
Evolution N-1 22,6% 81,9% 85,7% -40,7%
Produits financiers - Chap 76 363,86 363,86 363,86 364,00
Evolution N-1 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Produits exceptionnels - Chap 77 3,80 722,01 48,91 100,00
Evolution N-1 -99,8% 18915,1% -93,2% 104,5%
Reprise sur amortissement, dépréciation et provisions - Chap
78 - - 309,82 -
Evolution N-1 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! -100,0%
Total des recettes réelles de fonctionnement 84 255,43 88 287,26 90 401,31 90 020,30
Evolution N-1 1,6% 4,8% 2,4% -0,4% Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Chapitre 70 – Produits des services, du domaine et ventes diverses :
L’enveloppe du chapitre 70 est en partie impactée par l’effet année pleine de l’évolution de la tarification de la cantine scolaire pour les élèves de maternelle depuis la rentrée d’août 2025 (9 € par an par enfant). Cette mesure répond à un enjeu de justice sociale en permettant à chaque enfant d’accéder à un repas équilibré pendant la journée scolaire.
Chapitre 73 – Impôts et taxes :
Ce chapitre intègre les recettes relatives à l’octroi de mer, la taxe sur les carburants, l’attribution de compensation versée par la CIREST ainsi que le Fonds de Péréquation. Les prévisions de recettes relatives à l’octroi de mer sont évaluées à la hausse par rapport aux prévisions d’atterrissage 2025 (+1 340 K€).
Chapitre 731 – Fiscalité :
L’enveloppe allouée au chapitre fiscalité est portée à 27 161 K€.
Chapitre 74 – Dotations et participations :
Le chapitre 74 enregistre une diminution des recettes entre 2025 et 2026. Cette évolution s’explique principalement par
le caractère exceptionnel de certaines recettes perçues en 2025, liées à des opérations de régularisation.
l’arrêt ou la non-reconduction de certaines subventions
Ces deux facteurs contribuent mécaniquement à la diminution des recettes sur ce chapitre. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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STRUCTURE DES CHARGES DE PERSONNEL
a) LES DONNEES RELATIVES AUX RESSOURCES HUMAINES
Conformément aux dispositions de l’article L.2312-1 du Code Général des Collectivités Territoriales, le Rapport d’Orientations Budgétaires présente les éléments relatifs à la structure et à l’évolution des effectifs, aux charges de personnel ainsi qu’aux orientations en matière de gestion des ressources humaines.
Dans un contexte marqué par des contraintes budgétaires renforcées et des évolutions structurelles des besoins de service public, la collectivité inscrit sa politique de ressources humaines dans une démarche à la fois responsable, maîtrisée et tournée vers l’avenir.
Une gestion des ressources humaines structurée et maîtrisée
La stratégie engagée repose sur la poursuite d’une gestion rigoureuse des effectifs, conciliant maîtrise des dépenses de fonctionnement et maintien de la qualité du service rendu à la population.
À ce titre, la collectivité s’inscrit dans une dynamique de :
Maîtrise des effectifs, reposant notamment sur un non-remplacement ciblé des départs à la retraite ;
Optimisation de l’organisation des services, afin d’adapter les moyens humains aux besoins réels du territoire ;
Anticipation des évolutions des métiers, dans le cadre d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) consolidée ;
Accompagnement des agents, à travers une politique active de formation et de développement des compétences.
Cette approche permet de garantir la continuité du service public tout en assurant une gestion soutenable des finances communales.
(1) Evolution et structure des effectifs
Une évolution des effectifs inscrite dans une logique d’optimisation
L’évolution des effectifs pour l’exercice 2026 s’inscrit dans la continuité des orientations précédentes, avec une diminution maîtrisée du nombre de postes.
Cette évolution, estimée à -24 postes (sur la base de l’effectif « en limite d’âge ») et – 47 postes (sur la base de l’effectif « âge légal atteint »), traduit une volonté de rationalisation de l’organisation, reposant principalement sur :
le non-remplacement de certains départs en retraite ;
la réorganisation progressive des services ;
la recherche d’une meilleure efficience dans la répartition des missions.
Cette trajectoire s’opère toutefois dans le respect des obligations de service public, avec une vigilance particulière portée à la qualité du service rendu aux usagers. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Les tableaux des effectifs des budgets primitifs et comptes administratifs précisent les postes budgétaires ouverts et pourvus au 1er janvier et au 31 décembre, sur lesquels l’autorité territoriale est autorisée à recruter des agents titulaires ou contractuels.
Nature de l’emploi Année/Nombre d’Agents (rappel 2024) au 1er janvier 2025 au 31 décembre 2025
Temporaire (*) 77 89 43 Permanent 1492 1462 1465 Total 1569 1551 1508
(*) Nature des postes temporaires : emplois ATA, collaborateurs, animateurs jeunesse (ATA)
Les animateurs étaient pour leur grande majorité sur des postes temporaires depuis de très nombreuses années (plus de 6 ans), leur situation administrative a été régularisée leur permettant ainsi d’être sur des emplois permanents à temps non complet. Ce qui a amené : une sécurisation juridique pour la collectivité, une sécurité d’emploi pour les agents concernés.
La baisse des effectifs se poursuit en 2025, répondant ainsi à l’objectif de réorganisation et d’optimisation des effectifs (- 43 postes à fin 2025, contre – 18 postes pour 2024), tout en répondant aux obligations de service public de qualité auprès des administrés et usagers.
Cette baisse est due au non remplacement des départs en retraite.
La répartition de ces agents (29 femmes, 14 hommes) ayant fait valoir leurs droits à retraite est la suivante :
Service
CAISSE DES ECOLES 1
DF POLE COMPTABILITE BUDGET DETTE 1
DGA PP CELLULE MISSION D'APPUI 1
ECOLE ELEM LACAUSSADE 1
ECOLE MAT LES CAPUCINES 3
ECOLE MAT LES FLAMBOYANTS 1
ECOLE MAT LES LILAS 1
ECOLE MAT LES TOURTERELLES 1
ECOLE MAT SAINT CLAIR AGENOR 3
ECOLE PRIM GEORGES MARIE SOBA 1
ECOLE PRIM JEAN ALBANY 1
ECOLE PRIM JOSEE LEGER 1
ECOLE PRIM LA SALETTE 1
ECOLE PRIM LECONTE DE LISLE 2
ECOLE PRIM RAVINE CREUSE 1 1
ECOLE PRIM SAINTE GENEVIEVE 1
ECOLE PRIM ZAC FAYARD 1
JARD ENF LES FRIPOUNETS 1
LIEU D'ACCUEIL ENFANTS PARENTS 1
PGTPS CENTRE MEDICO SCOLAIRE 1
POLE DE SERVICES BRAS DES CHEVRETTES 1
RESTO SCOL CUISINE CENTRALE LIVRAISON 1
SERV GESTION SALLES CELLULE LOGISTIQUE 1
SERVICE DSU QPV CAMBUSTON CENTRE 1
SERVICE HABITAT 1
SERVICE POLITIQUE DE LA VILLE 1
SPORTS CELLULE APS 1
SPORTS GYMNASE FAYARD 1
SPORTS GYMNASE MICHEL DEBRE 1
SPORTS LYCEE III GYMNASE MAHATMA GANDHI 1
ST ENV EQUIPE CANTONNIER LITTOR CH BORNE 1
ST ENV EQUIPE TONTE 1 1
ST ENV EQUIPE TONTE 2 1
ST INFRA SERV ELECTRIFICAT ECO ENERGIE 1
ST REGIE BATIMENT DIRECTION 2
ST REGIE BATIMENT MENUISERIE 1
ST REGIE VRD GROS TRAVAUX 2 1
Total général 43 Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Structure des effectifs par taux d’emploi
EFFECTIFS Pour rappel 2024 au 01/01/2025 au 31/12/2025
Temporaire 77 89 43 -46 -51,685%
Permanent 1492 1462 1465 3 0,205% CDD 316 283 285 2 0,707% CDI 946 953 966 13 1,364%
TITULAIRE 230 226 214 -12 -5,310% TOTAL GENERAL 1569 1551 1508 -43 -2,772%
evolution 2025
Sur les 1 465 agents sur des postes permanents au 31 décembre 2025, 966 sont en CDI (65,938 % de nos effectifs contre 63,404 % l’année précédente) et les agents titulaires représentent 14,607 % de l’effectif permanent, comparativement le taux était de 15,415 % en 2024
A NOTER, sur le plan national : En 2024, les contractuels représentent 26,4 % dans la fonction publique territoriale, contre 23,2 % dans la fonction publique de l'État et 21,7 % dans la fonction publique hospitalière.
Structure des effectifs des postes permanents par catégorie hiérarchique (au 31/12/2025)
La part de l’encadrement au sein de la collectivité (agents de catégorie A et B) représente 10,8 % (10,9 % en 2024) de l’effectif ; contre 22 % au plan national dans les communes de 350 agents et plus (chiffre FNCDG 2023). La collectivité doit donc poursuivre sa dynamique de recrutement d’effectifs d’encadrement.
CATEGORIES Nombre d’AGENTS
A 66
B 98
C 1301
Total général 1465
Part de l'encadrement 10,8% Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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CATEGORIES/FILIERES Nombre d’AGENTS
31.12.2025 31.12.2024
A 66 62
Filière administrative 37 38
Filière culturelle 2
Filière médico-sociale 1 2
Filière Sociale 11 11
Filière technique 12 8
Sans filière 3 3
B 98 90
Filière administrative 38 38
Filière animation 3 3
Filière culturelle 3 2
Filière médico-sociale 19 8
Filière Sécurité (Police Municipale) 1 1
Filière Sociale 1 1
Filière sportive 16 18
Filière technique 17 19
C 1301 1340
Filière administrative 250 261
Filière animation 61 15
Filière culturelle 9 8
Filière médico-sociale 5 17
Filière Sécurité (Police Municipale) 14 12
Filière Sociale 145 170
Filière sportive 5 5
Filière technique 812 852
Total général 1465 1492
L’évolution de la répartition des effectifs sur les emplois permanents
année TOTAL
2022 56 3,6293 97 6,2865 1390 90,0843 1543
2023 55 3,6569 92 6,1170 1357 90,2261 1504
2024 62 4,1555 90 6,0322 1340 89,8123 1492
2025 66 4,5051 98 6,6894 1301 88,8055 1465
catégorie A catégorie B catégorie C Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Les emplois fonctionnels sont au nombre de 5 postes, tous pourvus
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2022 2023 2024 2025
EVOLUTION DES EFFECTIFS PAR CATEGORIE / 2022-2025
cat. A cat. B cat. C
40% des postes emploi
fonctionnel pourvus sont
occupés par des femmes. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Répartition des effectifs par âge
La structure de la pyramide des âges démontre clairement un vieillissement de l’effectif communal qui se traduit par un âge moyen particulièrement élevé : 51 ans et 2 mois pour 2025 (51 ans et 6 mois pour les femmes et 50 et 9 mois pour les hommes).
AGENTS DE CATEGORIE A
TRANCHE D'AGE
Répartition F/H
F H
Total
général
25 - 54 ans 33 16 49
55 ans et plus 8 9 17
Total général 41 25 66
AGENTS DE CATEGORIE B
TRANCHE D'AGE
Répartition F/H
F H
Total
général
25 - 54 ans 40 32 72
55 ans et plus 9 17 26
Total général 49 50 98
AGENTS DE CATEGORIE C
TRANCHE D'AGE
Répartition F/H
F H
Total
général
Moins de 25 ans 1 4 5
25 - 54 ans 310 355 661
55 ans et plus 351 280 631
Total général 662 639 1301
Âge moyen des agents permanents : 51 ans et 11 mois
Moyenne des communes de plus de 350 agents : 47 ans
0,0%
47,6%
50,6%
0,0%
1,2%
0,6%
Moins de 25 ans
25 - 54 ans
55 ans et plus
Pyramide des âges - Catégorie A
F M
0,0%
40,4%
9,1%
0,0%
32,3%
18,2%
Moins de 25 ans
25 - 54 ans
55 ans et plus
Pyramide des âges - Catégorie B
F M
0,1%
23,8%
27,1%
0,3%
27,1%
21,6%
Moins de 25 ans
25 - 54 ans
55 ans et plus
Pyramide des âges - Catégorie C
F M Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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cumul F H total
Moins de 25 ans 1 4 5
25 - 54 ans 383 403 786
55 ans et plus 368 306 674
Total général 752 713 1465
La structure actuelle des effectifs souligne un vieillissement marqué : d’ici 2031, 310 départs à la retraite sont à anticiper dont 298 par atteinte de la limite d’âge.
Ce tournant démographique nécessite une politique de gestion des effectifs adaptée. Cette transition démographique impose deux priorités : d’une part le renforcement de la prévention santé au travail pour accompagner les agents vieillissants et, d’autre part, la mise en place d’un dispositif d‘accompagnement spécifique pour les futurs retraités (préparation au départ, transmission des savoirs). Cette dynamique offre l’opportunité d’une restructuration profonde des services, permettant de répondre aux observations de la CRC sur la maîtrise de la masse salariale.
0,1%
23,8%
27,1%
0,3%
27,1%
21,6%
Moins de 25 ans
25 - 54 ans
55 ans et plus
F
M
F H
PYRAMIDE AGES TOUTES CATEGORIES
CONFONDUES
Moins de 25 ans 25 - 54 ans 55 ans et plus Total général Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Répartition des effectifs par filière au 31 décembre 2025
Filière
Nombre d’agents au
31/12/2025
Pour mémo, nombre d’agents
au 31/12/2024
Filière technique 841 879
Filière administrative 325 337
Filière Sociale 157 182
Filière animation 64 18
Filière médico-sociale 25 27
Filière sportive 21 23
Filière Sécurité (Police Municipale) 15 13
Filière culturelle 14 10
Sans filière (coll.cab) 3 3
Total général 1465 1492
L’analyse des effectifs au 31 décembre 2025 révèle une maîtrise globale de la masse salariale avec une légère déflation de 1,8 % des effectifs totaux (1465 agents contre 1492 en 2024). Cette tendance traduit une gestion ajustée des départs et des remplacements au sein des pôles historiques. Le fait marquant de l’exercice demeure la mutation profonde du secteur de l’animation, dont les effectifs ont triplé en un an par la réorganisation et la restructuration effectuée. Ce renforcement massif témoigne d’une volonté politique forte de structurer les services à la population, compensant ainsi la baisse observée dans les filières techniques et administratives.
La structure de l’activité conserve un marquage très sectorisé : la filière technique reste le pilier masculin de l’organisation (65 % d’hommes) tandis que la filière administrative confirme sa forte féminisation (70 % de femmes). La stabilité des effectifs de sécurité garantit quant à elle la continuité des fonctions régaliennes de la structure pour 2026.
Répartition des effectifs entre les femmes et les hommes
Au sein de la Ville de Saint-André la parité est globalement respectée avec une légère prédominance féminine : les femmes représentent 51.37 % des effectifs permanents. Bien que ce taux de féminisation soit stable depuis 2021, il demeure en deçà de la moyenne nationale des collectivités territoriales, établie à 61 %(données DGCL 2023)
catégorie
Femmes Hommes Total Femmes Hommes Total
A 40 29 69 41 25 66
B 46 47 93 49 50 99
C 665 638 1303 661 666 1327
751 714 1465 751 741 1492
répartition 31.12.2025 répartition 31.12.2024
Analyse par catégorie socio professionnelle (données 2025)
L’examen de la répartition par cadre d’emplois souligne une féminisation plus marquée aux deux extrémités de la hiérarchie :
Catégorie A : une représentation féminine forte avec 57.97 % (40 femmes sur 69 agents), confirmant l’accès des femmes aux postes d’encadrement supérieur.
Catégorie B : une parité quasi parfaite avec 49,5 % de femmes (46 femmes sur 93 agents)
Catégorie C : une légère majorité féminine de 51 % (665 femmes sur 1303 agents) ce secteur concentrant le plus gros volume d’effectifs de la commune. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Le temps de travail
Conformément à la réglementation en vigueur, l’ensemble des agents à temps complet de la collectivité est soumis à une durée annuelle de 1607 heures depuis le 1er janvier 2022, répondant ainsi à une première observation de la CRC.
Evolution du cycle de travail et bilan 2025
Au 1er janvier 2025, un nouveau cycle de travail a été instauré afin d’optimiser l’organisation des services. Le passage à 37 h 30 hebdomadaires a permis l’octroi de 15 jours de RTT sur les secteurs où cela était rendu possible. Ce dispositif qui répond aux préconisations d la Chambre Régionale des comptes de 2021 a fait l’objet d’un accord unanime avec les instances syndicales.
Un bilan réalisé fin 2025 témoigne du succès de cette réforme :
95 % des agents se déclarent satisfaits de cette nouvelle organisation
0 100 200 300 400 500 600 700
A
B
C
Répartition Femmes/Hommes
HOMMES FEMMES
0 100 200 300 400 500 600 700
administrative
animation
culturelle
médico sociale
sécurité
sociale
spportive
technique
2025 - Hommes 2025 - Femmes 2024 - Hommes 2024 - Femmes Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée a été nettement amélioré, répondant ainsi
à un enjeu majeur de qualité de vie au travail (QVT).
Analyse du temps non complet
Le temps non complet concerne 20 % de l’effectif communal (soit 293 agents). Cette modalité de travail présente deux caractéristiques notables :
Une forte féminisation : 86 % de ces agents sont des femmes (252 femmes pur 41 hommes)
Une concentration sectorielle : ces postes se situent principalement au sein des services
scolaires
Une nature du poste : il s’agit majoritairement d’un temps partiel non choisi lié aux
contraintes organisationnelles des établissements
F M
Total
général
Temps complet 498 674 1172
Temps non complet 252 41 293
Total général 750 715 1465
L’absentéisme
Taux d'exposition des agents permanents
Mesure la part des agents permanents ayant été au moins absent une fois dans l’année
Année Effectifs
Nb agents en arrêt au moins une
fois
2014 1453 878 60%
2015 1435 944 66%
2016 1459 896 61%
2017 1452 968 67%
2018 1533 759 50%
2019 1545 687 44%
2020 1527 636 42%
2021 1520 764 50%
2022 1519 759 50%
2023 1472 726 49%
2024 1441 713 49%
2025 1429 468 33% Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Dont Taux d'exposition des titulaires
Année Effectifs
Nb agents en arrêt au moins une
fois
2014 212 116 55%
2015 213 139 65%
2016 212 127 60%
2017 210 124 59%
2018 212 86 41%
2019 258 83 32%
2020 252 86 34%
2021 243 119 49%
2022 243 122 50%
2023 225 115 51%
2024 218 111 51%
2025 218 78 36%
Dont Taux d'exposition des contractuels
permanents
Année Effectifs
Nb agents en arrêt au moins une
fois
2014 1241 764 62%
2015 1222 806 66%
2016 1247 769 62%
2017 1242 845 68%
2018 1321 673 51%
2019 1287 608 47%
2020 1275 550 43%
2021 1277 645 51%
2022 1276 638 50%
2023 1247 611 49%
2024 1223 602 49%
2025 1211 390 32%
Pour la part « CMO » (congé maladie ordinaire)
Taux d'exposition à la maladie ordinaire des agents permanents
Mesure la part des agents ayant été au moins absent une fois dans l’année pour motif de maladie ordinaire
Année Effectifs
Nb agents en CMO au moins une
fois
2014 1453 840 58%
2015 1435 903 63%
2016 1459 860 59%
2017 1452 918 63%
2018 1533 665 43%
2019 1545 607 39%
2020 1527 560 37%
2021 1520 687 45%
2022 1519 700 46%
2023 1472 663 45%
2024 1441 639 44%
2025 1429 408 29% Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Dont Taux d'exposition à la maladie ordinaire des fonctionnaires
Année Effectifs
Nb agents en CMO au moins une
fois
2014 212 109 51%
2015 213 131 62%
2016 212 122 58%
2017 210 120 57%
2018 212 77 36%
2019 258 72 28%
2020 252 81 32%
2021 243 107 44%
2022 243 111 46%
2023 225 95 42%
2024 218 91 42%
2025 218 55 25%
Dont Taux d'exposition à la maladie ordinaire des contractuels permanents
Année Effectifs
Nb agents en CMO au moins une
fois
2014 1453 733 50%
2015 1435 773 54%
2016 1459 738 51%
2017 1452 799 55%
2018 1533 588 38%
2019 1545 538 35%
2020 1527 479 31%
2021 1520 580 38%
2022 1519 590 39%
2023 1472 568 39%
2024 1441 548 38%
2025 1429 353 25%
(2) Evolution des depenses de personnel
Les mesures ayant impacté la masse salariale en 2025 :
revalorisation des grilles indiciaires : + 5 points au 1er janvier 2024 pour les agents rémunérés à l’indice plancher (coût mensuel 25.71 € par agent);
augmentation de la contribution employeur CNRACL ;
revalorisations du SMIC à hauteur de 11,65 euros en janvier 2024 et 11,88 euros en novembre 2024 ;
promotion interne : assouplissement des quotas ;
la poursuite des versements de régularisation financière liée au contrôle Urssaf ;
revalorisation des allocations chômage depuis le 1er juillet 2024 (pour rappel la collectivité est en auto assurance) ;
revalorisation salariale pour les métiers de la petite enfance. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Revalorisation faciale du ticket restaurant : hausse d’1 € par titre
Période Coût mensuel Coût annuel 2025 43.142 € (moyenne) 517.692,23 € Janvier 2026 50.023 € 602.160,00 € Février 2026 50.180 €
Cette mesure s’appuie sur trois axes stratégiques :
Soutien au pouvoir d’achat : Cette hausse de 1 € par titre constitue un gain net et immédiat pour
le quotidien des agents. Elle permet de compenser l'augmentation constante des coûts de la restauration hors domicile.
Reconnaissance des bas salaires : Alors que 1 143 agents de la Ville sont désormais concernés par
l'indemnité différentielle (maintien au niveau du SMIC), le titre-restaurant demeure l'un des leviers de rémunération accessoire les plus efficaces pour valoriser l'engagement des agents dont les perspectives d'évolution indiciaire sont actuellement contraintes par les revalorisations nationales.
Attractivité de la collectivité : Dans un marché de l'emploi public concurrentiel, l'amélioration du
"paquet social" est un facteur déterminant de fidélisation et de recrutement. Cette mesure s'inscrit en cohérence avec le déploiement de la Protection Sociale Complémentaire (PSC) prévu pour l'exercice 2026.
L’analyse budgétaire montre que l’impact est clairement identifié :
Coût annuel 2025 : 517 692 €
Coût annuel 2026 : 602 162 €
Surcoût annuel : 84 468 €
Bien que la hausse soit réelle, elle reste proportionnellement plus faible que l’explosion de l’indemnité différentielle ou la hausse de la CNRACL.
L'effort budgétaire de près de 600 000 € est le reflet d'une gestion rigoureuse des obligations statutaires alliée à une volonté politique de préserver le climat social et le pouvoir d'achat des agents de la Ville.
Protection sociale complémentaire : prévoyance en 2025, santé en 2026
Le décret n° 2022-581 du 20 avril 2022, précise les garanties minimales au titre de la couverture prévoyance. Il définit les montants de référence permettant de déterminer la participation minimale obligatoire des employeurs au financement des cotisations de protection sociale complémentaire. Elles sont destinées à couvrir les risques santé et prévoyance.
Pour le risque prévoyance, la participation ne pourra être inférieure à 20 % du montant de référence fixé à 35 €, soit 7 €. L’obligation de participation financière en prévoyance s’impose aux employeurs territoriaux à compter du 1er janvier 2025.
Pour le risque santé, cette participation ne pourra être inférieure à 50 % du montant de référence fixé à 30 €, soit 15 €. L’obligation de participation financière en santé s’impose aux employeurs territoriaux à compter du 1er janvier 2026.
Au titre de la protection sociale complémentaire, risque prévoyance, il a été acté la modulation de la prise en charge de la Ville selon la rémunération indiciaire des agents, mettant ainsi en œuvre une notion de solidarité sociale envers les salaires les plus faibles (de 7 à 9 € par mois et par agent)
Pour l’année 2025, cette mesure a engagé une somme estimée à 149 000 €. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Dispositif Coût mensuel Coût annuel Prévoyance 9 € * 1465 agents 158.220 € Protection santé 15 € * 1465 agents 263.700 € TOTAL 2026 421.920 €
Focus : évolution de la masse salariale et mesures sociales - 2026
L’exercice 2026 est marqué par une augmentation substantielle et exogène des charges de personnel. La collectivité doit absorber un choc financier lié à des décisions règlementaires nationales, tout en maintenant une politique sociale volontariste pour ses agents.
b) LES ORIENTATIONS BUDGETAIRES POUR 2026
Les mesures qui viendront impacter le budget 2026 :
Les mesures gouvernementales : hausse de la CNRACL de 3 points avec un taux employeur à 37,65% en 2026 contre 34,65% en 2025, prise en charge forfait mobilité, hausse de l’indemnité différentielle SMIC pour un coût de 21 € par agent (précédemment cette compensation portait un montant d’1 €) ;
Les dispositifs d’action sociale en faveur du personnel (revalorisation faciale d’1 € par titre restaurant dans le dispositif de la participation employeur, participation obligatoire aux mesures de protection sociale complémentaire) ;
Les montées en compétences des agents (réussites à concours, avancements de grade, promotions internes, formations payantes : SSIAP …) ;
L’effet année pleine des recrutements de cadres sur des domaines stratégiques (ressources humaines, sécurité, environnement, bâtiment, voirie, logement) ;
Les dispositions liées à la qualité de vie au travail (évènements de cohésion, sport, atelier forum)
Hausse de la CNRACL
Le budget 20256 doit absorber une hausse significative de la part patronale. Le taux de la cotisation employeur passe de 34.65 % en 2025 à 37.65 % en 2026, soit une augmentation de 3 points.
Comparatif des coûts (janvier-février)
L’analyse des deux premiers mois de l’année met en évidence une augmentation immédiate des charges
Période Part patronale 2025 Part patronale 2026
Janvier 153 528,96 € 175 218,83 €
Février 151 010,04 € 172 662,76 €
Projection budgétaire annuelle
Sur la base de ce début d’exercice, on observe une hausse moyenne de 20 000 € par mois. En projetant cette tendance sur l’ensemble de l’année l’impact financier global pour la collectivité est estimé à environ 250 000 € supplémentaires pour le budget 2026.
Revalorisation salariale : Activation de l'indemnité différentielle
Suite à la hausse automatique du SMIC au 1er janvier 2026, l’Etat mobilise l’indemnité différentielle pour garantir qu’aucun agent ne perçoive un traitement inférieur au salaire minimum légal. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Public concerné : environ 356 000 agents publics des trois versants de la fonction publique (Etat, Territoriale, Hospitalière)
Seuil d’application : l’indemnité bénéficie aux agents dont l’indice majoré est inférieur à 371.
Exemple concret : un agent à l’indice 366 bénéficie d’un gain mensuel brut de 21,23 € (indemnité incluse).
L’impact budgétaire pour la Ville
Le passage en 2026 marque une rupture majeure dans les coûts supportés par la collectivité.
Période Coût mensuel
2025 Environ 72 € / mois
Janvier 2026 21 711,07 €
Février 2026 22 022,77 €
L’augmentation est massive : alors que le coût annuel total pour 2025 n’était que de 863,91 €, les deux premiers mois de 2026 totalisent déjà 43 733,84 €.
Cette explosion budgétaire s’explique par le fait qu’un nombre important d’agents (1143 au total à l’échelle de la Ville) ont vu leur indice de base être rattrapé par le nouveau niveau du SMIC, déclenchant ainsi le versement de l’indemnité pour une large partie du personnel.
Synthèse des impacts budgétaires cumulés
Le budget de fonctionnement de la Ville doit intégrer une progression de la masse salariale estimée à + 594 648 € sur l’année, décomposée comme suit :
Nature de la mesure Type de charge Impact annuel estimé Hausse CNRACL (+ 3 points) Cotisations patronales + 250 000 € Indemnité différentielle SMIC Rémunération brute + 262 000 € Revalorisation tickets resto (+1€) Action sociale pour le personnel + 84 468 € TOTAL DES SURCOUTS + 596 468 €
L’effort budgétaire de près de 600 000 €uros est le reflet d’une gestion rigoureuse des obligations statutaires alliée à une volonté politique de préserver le climat social et le pouvoir d’achat des agents de la Ville, il s’établit en prenant en considération les mesures gouvernementales et l’inclusion de mesures locales décidées par l’exécutif. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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LA SECTION D’INVESTISSEMENT
a) Le programme prévisionnel d’investissements
Les dépenses d’investissement inscrites au budget s’inscrivent dans la continuité des engagements précédemment actés, traduisant la poursuite des opérations déjà engagées et programmées :
Les dépenses d’équipement prévisionnelles pour 2026 s’élèvent à 21 257 K€, dont 500 K€ de subvention d’équipement versée.
Les dépenses financières à hauteur de 8 534 K€ représentent le remboursement en capital de la dette (échéancier d’emprunts) à hauteur de 7 534 K€ ainsi que les coûts d’acquisition pour 1 000 K€.
b) Les recettes prévisionnelles d’investissement
Les recettes d’équipement prévisionnelles 2026 s’élèvent à 16 437 K€, dont environ 6 437 K€ de subvention et 9 000 K€ d’emprunt.
Les recettes financières sont de l’ordre de 5 556 K€ dont 2 800 K€ de Fond de Compensation pour la Taxe sur la Valeur Ajoutée (FCTVA) et 2 457 K€ lié à des prévisions de vente (Lefaguyes, Société JENNILILINE, Ravine Creuse).
Les résultats de l’exercice 2025 seront arrêtés lors du compte administratif voté en juin et seront intégrés dans le budget supplémentaire.
Thématique Crédit de paiement 2026 Crédit de paiement 2027
Petite Enfance 731 500 € 1 297 600 €
Ecoles 840 000 € 6 500 000 €
Cuisine Centrale 110 000 € 80 000 €
Culture 122 000 € 1 882 689 €
Sport 1 371 321 € 5 776 558 €
Case et Mairie services et équipement de proximité 1 266 490 € 6 012 425 €
Economique 1 330 000 € 3 227 251 €
Locaux Administration et Technique 855 500 € 3 923 438 €
Moyens Généraux 1 331 664 € 746 678 €
VRD 11 589 000 € 6 144 554 €
Garance 1 210 000 € 544 995 €
TOTAL PPI VILLE TTC 2026 - 2027 20 757 476 € 36 136 187 €
Libellé CA 2023 (K€) CA 2024 (K€) CA Prévisionnel 2025 (K€) Prévisions 2026 (K€)
Dépenses d'équipement 39 887,93 18 686,05 16 015,08 21 257,48
Evolution N-1 219,2% -53,2% -14,3% 32,7%
Dépenses financières 7 040,97 10 259,56 14 957,99 8 534,63
Evolution N-1 -43,5% 45,7% 45,8% -42,9%
Total des dépenses réelles d'investissement 46 928,90 28 945,61 30 973,07 29 792,11
Evolution N-1 88,0% -38,3% 7,0% -3,8% Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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EPARGNE
Le compte administratif et le compte de gestion sont en cours de finalisation. Les indicateurs de 2025 présentés ci-dessous sont de ce fait prévisionnels et seront susceptibles d’être ajustés lors de la présentation du compte administratif au mois de juin.
L’épargne brute est évaluée à 9 298 K€, soit une prévision de baisse de 5,7%. Cette baisse est principalement due à une évaluation à la hausse des travaux en régie en 2026. Compte tenu de la hausse continue des travaux en régie depuis 2023, nous anticipons une nouvelle progression en 2026, avec un objectif de 1 500 k€.
L’épargne de gestion de 11 460 K€ serait en baisse de 3,6%, impact de la baisse de l’épargne brute et de la hausse des intérêts de la dette (charges financières).
Les prévisions pour l’épargne nette sont de 1 764 K€.
Libellé CA 2023 (K€) CA 2024 (K€) CA Prévisionnel 2025 (K€) Prévisions 2026 (K€)
Recettes d'équipement 31 455,89 13 535,45 21 613,19 16 437,06
Evolution N-1 291,5% -57,0% 59,7% -23,9%
Recettes financières 4 056,42 6 660,36 18 209,34 5 556,62
Evolution N-1 -70,2% 64,2% 173,4% -69,5%
Total des recettes réelles d'investissement 35 512,31 20 195,80 39 822,52 21 993,68
Evolution N-1 63,9% -43,1% 97,2% -44,8%
CA 2023 (K€) CA 2024 (K€) CA Prévisionnel 2025 (K€) Prévisions 2026 (K€)
Epargne brute = 9 105,00 8 035,81 9 867,43 9 298,43
+ Recettes réelles de fonctionnement hors cession 84 255,43 88 287,26 90 401,31 90 020,30
- Dépenses réelles de fonctionnement 76 052,12 81 325,74 81 917,04 82 221,87
+ Travaux en régie 901,69 1 074,29 1 383,16 1 500,00
CA 2023 (K€) CA 2024 (K€) CA Prévisionnel 2025 (K€) Prévisions 2026 (K€)
Epargne de gestion = 10 925,00 10 945,39 11 891,40 11 460,43
+ Epargne brute 9 105,00 8 035,81 9 867,43 9 298,43
+ Intérêt de la dette 1 820,00 2 909,58 2 023,97 2 162,00
CA 2023 (K€) CA 2024 (K€) CA Prévisionnel 2025 (K€) Prévisions 2026 (K€)
Epargne nette = 2 110,58 869,68 2 439,70 1 764,19
+ Epargne brute 9 105,00 8 035,81 9 867,43 9 298,43
- Montant du remboursement du capital 6 994,41 7 166,13 7 427,73 7 534,24 Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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ENDETTEMENT
La prévision d’emprunt pour 2026 sur la base des dépenses prévisionnelles dans le cadre du programme
pluriannuel d’investissements serait d’environ 4 000 K€, avec un encours en début d’exercice à 69 197
K€. La prévision de remboursement des emprunts est de 7 534 K€ amenant l’encours en fin d’exercice à
61 663 K€. Sur la base de ces prévisions, la durée de désendettement de la collectivité serait d’environ
7ans. La durée de vie moyenne des emprunts est de 5 ans.
Extinction de la dette existante de 2026 à 2047 Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Tableau des remboursements annuels de la dette existante de 2026 à 2044 : Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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LES BUDGETS ANNEXES
a) LE BUDGET DU FOSSOYAGE
En 2026, le budget fossoyage intègrera uniquement les opérations de gestion courante.
b) LE BUDGET DU PARC DU COLOSSE
Les dépenses d’équipement du budget du Parc du Colosse à hauteur de 275 K€ intègrera la continuation de son développement et du renouvellement de ces installations.
L’aménagement du parc avec la construction d’un local de stockage, l’aménagement d’espace de jeux de plein air, la construction d’abris couvert pour les cycles (160 k€) ;
Acquisition de mobilier (65 K€).
Les réhabilitations importantes, telles que la réfection des toitures des commerces, l’extension des réseaux, la couverture de l’espace évènementiel sont portées par le budget de la ville.
c) LE BUDGET DE L’ANRU II
Les dépenses d’équipement du budget de l’Anru de 6 364 K€ intègrera la poursuite des opérations de la rénovation urbaine du Centre-ville de Saint-André, ainsi que les études amorçant les prévisions de travaux de 2027 :
Etudes générales 285k€ ;
Travaux de voirie du centre-ville : 2 450 K€ ;
Réhabilitation de l’espace public du centre-ville : 1 396k€ ;
Création de nouvel espace public au centre-ville : 1 840 K€. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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LES CINQ PILIERS DE LA MANDATURE
I. LE GRAND SAINT ANDRE, VILLE EN
MOUVEMENT : une ville moderne et
connectée
A. L’INFRASTRUCTURE
Projets Infrastructure :
Voie primaire :
o Requalification Avenue Ile de France TR2 ;
o Finalisation du DCE Requalification chemin Lagourgue.
Voie Secondaire :
o Requalification chemin des prêtres ;
o Finalisation du DCE Requalification chemin Fantaisie.
Voie Tertiaire :
o Requalification des voies des quartiers notamment de Cambuston, Mille roches et Ravine creuse.
Gestion exploitation des voiries :
Marché signalétique horizontale ;
Marché signalétique verticale ;
Marché Bornes incendie ;
Marché rénovation transfo EDF ;
Marché mobiliers urbains : potelets, miroirs…etc. ;
Marché réfection chaussée via bicouche, émulsion ou enrobé.
1. Opérations poursuivies :
- Réhabilitation et maintenance de la signalétique horizontale (peinture routière) - Réhabilitation et maintenance de la signalétique verticale (panneaux) et réinstallation de plaques de rue
- Réhabilitation et suivi des hydrants (bornes à incendie)
- Rénovation des transformateurs EDF
- Réhabilitation et maintenance du mobilier urbain
- Réfection de chaussée via bicouche, émulsion ou enrobé
- Réparation de l’éclairage public suite aux détériorations dues au cyclone Garance - Travaux de remise en état du système de vidéo-protection Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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2. Opérations nouvelles :
- Colmatage durable des nids de poule (suite aux résultats du diagnostic de voirie 2025, campagne de colmatage de la totalité des nids de poule de la commune)
- Travaux de voirie de maintenance (petite maçonnerie, recharge en grave, etc). - Aménagement et valorisation des espaces résiduels
- Travaux sur regards et grilles bruyantes
B. PROJETS EN SUPERSTRUCTURE
Enfance : Réhabilitation du Jardin d’enfants les petits oiseaux ;
Education : Réhabilitation confort thermique des écoles et végétalisation cour écoles (étude) ;
Sport : Réhabilitation Gymnase Debré ;
Culture : Réhabilitation équipements : Maison Valliamé, Maison Garde barrière en point info tourisme, Salle Jeanne d’Arc et Espace Nicolas ;
Proximité : Réhabilitation des Cases et création des airs de jeux dans les quartiers.
Pour le service Superstructure, les orientations budgétaires visent à sécuriser et pérenniser le patrimoine communal, maîtriser les dépenses et à inscrire l’action de la collectivité dans une trajectoire durable et anticipée.
Priorité à la continuité de service et à la conformité réglementaire
Maintien en conditions opérationnelles des bâtiments communaux afin de garantir la sécurité des
usagers et des agents.
Mise en conformité du patrimoine bâti (sécurité incendie, installations techniques…), dans une
logique de prévention, sans recours à des interventions d’urgence coûteuses.
Ciblage prioritaire des sites à forte fréquentation : scolaires, sportifs et de proximité.
Structuration de la maintenance du patrimoine
Renforcement de la maintenance préventive, complément indispensable aux actions correctives, afin de limiter les désordres lourds et couteux sur le long terme.
Organisation des interventions par typologie de bâtiments et par niveaux d’enjeux.
Appui sur des marchés de maintenance spécialisés et sur des équipes référentes par site et par activité pour améliorer le suivi technique et la réactivité.
Programmation pluriannuelle et pilotage des investissements
Inscription des opérations structurantes dans une programmation pluriannuelle.
Hiérarchisation des opérations selon l’état du patrimoine, les usages, les enjeux de sécurité, de conformité et de durabilité. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Articulation renforcée entre fonctionnement et investissement pour assurer la cohérence globale de la gestion patrimoniale.
Déclinaison opérationnelle par thématique
Proximité : réhabilitation de 12 Centres d’Action Socio-Éducatifs (CASE).
Scolaire : poursuite de la réhabilitation des écoles communales
Économie : déploiement d’Ecobox supplémentaires.
Enfance : réhabilitation de jardins d’enfants.
Habitat : réhabilitation ciblée d’une partie des logements sociaux communaux.
C. PROJETS VILLE CONNECTEE
Family Connect - Service numérique aux familles : Amélioration de la dématérialisation des services avec la mise en place de la pré-inscription et/ou le paiement en ligne pour les accueils petite enfance, de loisirs, les écoles publiques et la restauration scolaire, pour un service public modernisé.
Accès numérique des écoles : Un poste de technicien informatique dédié aux écoles permettra d’accompagner les équipes éducatives dans l’utilisation du matériel acquis.
Démocratiser l’accès des enfants et des familles aux activités éducatives et de loisirs : Dans les accueils de loisirs et les quartiers, des actions innovantes et de qualité seront proposées pour permettre l’accès de tous à la culture et aux loisirs :
o Vacances pour Tous : activités culturelles, sportives, ludiques à pratiquer en famille
o Spectacle musical pour la rentrée des élèves du CP
o Développement des activités pendant la pause méridienne
D. CONSOLIDER ET VALORISER LE PATRIMOINE
CULTUREL DE LA VILLE
L’année 2026 sera marquée par la concrétisation de plusieurs chantiers structurants pour le patrimoine culturel communal :
Maison Martin-Valliamée : début des travaux de réhabilitation engagés fin 2025, pour un
montant de 2 000 000 €.
Salle Jeanne d’Arc : début des travaux de restauration avec l’appui de la DACR et la Mission
Patrimoine (cofinancement de 480 000 €).
Espace Culturel Jean-François CANY à Champ-Borne : ouverture effective en 2025 avec une
programmation dédiée à la résidence artistique de territoire, aux petites formes de diffusion et à l’éducation artistique. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Centre artistique et culturel La G’Art : finalisation de la procédure de consultation et démarrage
des travaux (10 000 000 €). Cet équipement d’envergure sera un pôle structurant pour la création artistique, les résidences, la formation, et l’animation territoriale.
E. DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE
Développement Touristique
Etude sur l’aménagement touristique du littoral de champ borne et de RDM ;
Engagement avec la CIREST pour intégrer les sites de Jeanson et de la Cressonnière en Sites d’Intérêts Majeurs (SIM)
Lancement des Travaux de création du Point d’Information Touristique au niveau de l’ancien local Garde-barrière au centre-ville
Animations Economiques
Organisation de manifestations à caractère commerciale (braderie- rentrée cool …)
Soutien à l’organisation de rencontres professionnelles (forums / formations).
Soutien à l’offre d’immobiliers pour les entreprises
Mise en service de l’espace du Marché Couvert et de l’ancien Ecole des Frères ;
Poursuite de l’accompagnement à l’installation d’entreprises sur les fonciers de la Cressonnière et de Lefaguyes
Mise en place de nouveaux Ecobox.
Aménagement de 7 Pôles Majeurs Economiques De La Ville
La révision du PLU engagée en juin 2022, permet de créer et consolider ces 7 pôles majeurs économiques : Pôle industriel consolidé sur la ZI Bois rouge avec la délocalisation sur 3ha de la Distillerie et la création d’une zone de 15 ha ;
Pôle Artisanal de 9ha sur Ravine Creuse ;
Pôle loisirs tourisme sur Espace Martin Valliamé (MAVA) et restauration sur 9ha avec le projet IRECI ;
Pôle enseignement supérieur sur Colosse ;
Pôle touristique TR3 avec hébergement sur Colosse ;
Pôle agroalimentaire sur Ravine creuse au niveau Canal Moreau, avec Abattoir et une usine de pâtes jaune ;
Pôle commercial avec d’une part le NPNRU sur le Centre-ville et la Requalification des zones Cocoteraie et Andropolis. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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F. LE RENOUVELLEMENT URBAIN SUR LE CENTRE
VILLE
Pour mémoire, la ville avait réalisé le programme de travaux relevant de la Première vague de PRU (Projet Renouvellement Urbain) avec l’ANRU sur la période 2009-2019, sur le périmètre de la Zone Urbaine Sensible (ZUS) Cressonnière-Ravine Creuse- Mille roches.
Inscrit en quartier prioritaire de la politique de la Ville, en quartier d’intérêt national du Nouveau Programme National de renouvellement urbain (NPNRU), dans le plan national Action Cœur de Ville (ACV), le quartier du Centre-ville cumule les dysfonctionnements sociaux, économiques et urbains. La rénovation urbaine du Centre-ville est l’une des priorités d’intervention pour changer l’image et renouveler l’attractivité de Saint-André.
Deuxième vague de PRU 2019-2029 avec l’ANRU :
La convention pluriannuelle de renouvellement urbain signée avec l’ANRU et les partenaires locaux et nationaux, porte sur un programme d’investissement de plus de 130 millions d’euros, dont la moitié est porté par la Ville. Les points clés du programme sont :
La rénovation de 977 logements sociaux de la SHLMR et de la SIDR ;
La rénovation des voies et cheminements dans le cadre d’un nouveau plan de circulation et de stationnement ;
L’aménagement de 4 Ha de places et parcs publics ;
L’aménagement du TCSP et de son pôle d’échange par la CIREST ;
La transformation des 2 sites leviers du renouvellement urbain : le Carré Eglise et l’îlot Grande Place.
L’année 2026 a pour objectifs de poursuivre la dynamique de transformation avec : 1. Poursuite des actions en lien avec les projets du NPNRU :
o Organisation de la commission d’indemnisation amiable pour pallier aux baisses de chiffres d’affaires induits par les travaux de voieries du centre-ville ;
o Lancement des appels à projets pour la recherche d’exploitants pour le marché couvert et le bâtiment de l’ancienne école des frères.
2. Réalisation des travaux des opérations :
o La réhabilitation du bâtiment de l’ancienne école des frères ;
o L’aménagement du centre de police municipal ;
o L’aménagement des rues Mélodium, Rouloff et Victor Hugo ;
o L’aménagement de la maison de projets du Centre-ville ;
3. Réalisation des études des opérations :
o La rue de la Gare et ses voies adjacentes ;
o La rue de la Communauté au niveau de l’ilot Lycée
o La réhabilitation de l’église ;
o La coulée verte ;
o Le parking silo ;
o Le Mail Victoria ;
o La démolition des bâtiments de la résidence centre-commercial ;
o L’aménagement de la grande place centrale / Place de la liberté et la rue de la République.
4. Mise en place d’une réglementation du stationnement public sur le secteur du centre-ville ; Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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5. Poursuite des acquisitions des lots de la résidence centre commercial en vue de sa démolition ;
6. Enquête publique et l’arrêté de DUP ;
7. Conclusion du contrat de cession foncière avec le promoteur pour le projet d’immobilier commercial de l’îlot de la Grande place ;
8. Poursuite des procédures réglementaires ZAC, DUP, …etc. ;
9. Montage des dossiers de demande de financement FEDER, CIREST pour réduire la participation financière de la Ville ;
10. Accompagnement des projets des bailleurs sociaux de résidentialisation et de réhabilitation du parc locatif social : Victoria (SHLMR), CYPRES (SIDR), Centre-ville (SHLMR), Salanganes (SIDR), Station et l’arrivée (SHLMR) ;
11. Poursuite de la démarche de gestion urbaine de proximité autour des thèmes de : o La concertation ;
o L’animation ;
o L’entretien ;
o La sécurité ;
o L’insertion.
Troisième vague de PRU 2029-2039 :
La ville programme de lancer l’étude de préfiguration du Projet de Renouvellement Urbain 3ème Vague 2029-2039, sur les Quartiers Prioritaires de la Politique de la Ville (QPV) : Cambuston
Petit Bazar
Centre-ville Nord Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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II. SAINT ANDRE, VILLE D’AVENIR :
l’excellence pour notre jeunesse
LA REUSSITE EDUCATIVE
Le budget 2026 sera utilisé pour financer les actions du PEDT-Plan Mercredi (Projet Educatif de Territoire) qui sera renouvelé et de la CTG (Convention Territoriale Globale). Le fonctionnement des 6 structures de la Petite Enfance, des 30 écoles, des 10 centres de loisirs et de la cuisine centrale, sera complété par le renouvellement du mobilier scolaire et l’aménagement des cours d’écoles. L’accompagnement, la formation et l’équipement du personnel sera aussi un volet important des orientations budgétaires 2026.
A. LES AXES EDUCATIFS
La Continuité du Projet Educatif De Territoire (PEDT)
Le renouvellement par avenant du PEDT permettra de consolider les actions prévues sur tous les temps de l’enfant.
Les activités seront proposées aux enfants selon les axes suivants :
agir pour une jeunesse qui réussit,
éduquer à l’écologie urbaine et au développement durable,
agir pour une jeunesse ouverte sur le monde local et régional,
agir pour une jeunesse connectée,
agir pour le sport – santé – bien-être des enfants.
La mise en œuvre des actions inscrites à la Convention Territoriale Globale (CTG) pour la période 2023-2027 complétera le PEDT.
Les actions retenues ont pour but :
d’aider les familles à concilier vie familiale, vie professionnelle et vie sociale,
de faciliter la relation parentale, favoriser le développement de l’enfant et soutenir les jeunes,
de créer les conditions favorables à l’autonomie, à l’insertion sociale et professionnelle,
d’accompagner les familles pour améliorer leur cadre de vie et leurs conditions de logement.
L’accompagnement des familles sera proposé selon les thématiques suivantes :
petite enfance,
accompagnement à la parentalité,
enfance et jeunesse.
Les Services de la DRE mettront donc en œuvre les actions validées et cofinancées. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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B. LES ORIENTATIONS 2026
Les projets éducatifs
Fonctionnement du Relais Petite Enfance (RPE) : Le Relais Petite Enfance a pour rôle d’informer les parents et les assistants maternels sur les modes d’accueil collectif et individuel et d’offrir aux assistants maternels un cadre pour échanger sur leur pratique professionnelle ainsi que leurs possibilités d’évolution de carrière. La mutualisation avec le LAEP et et l’animation d’ateliers permettront la consolidation du service public de la Petite Enfance.
L’accompagnement et la valorisation des étapes clés de la scolarisation : rites de passage. Cette action permet de valoriser le parcours de l’enfant et de l’élève à la fin de chaque étape (crèche ; grande section ; CM2 ; 3e ; Terminale). Elle permet de mieux préparer les élèves et les familles à l'entrée dans la nouvelle étape du parcours scolaire. Un livre sera offert aux élèves entrant au CP, au CE2 et à ceux quittant le CM2.
L’accompagnement de la Classe passerelle de l’école maternelle Les Tourterelles: les ateliers de parentalité seront de nouveau proposés aux familles inscrites.
Des propositions culturelles aux écoles et aux collèges : la rencontre d’artistes et des ateliers culturels seront proposés sur site : interventions dans le cadre des Journées Européennes du Patrimoine et spectacles.
Les outils et le partenariat
Le portail Petite Enfance : ce portail permet aux familles de faire une inscription sur liste d’attente dans toutes les structures du territoire communal. Il facilite les démarches des familles avec une entrée unique pour la pré-inscription, et permet d’avoir un état actualisé de la demande en place.
Le fonctionnement des structures communales de la Petite Enfance : pour 2026, l’amélioration du fonctionnement des établissements passera par
o l’optimisation de la PSU et de la mixité sociale ;
o la poursuite de l’accompagnement auprès des professionnels, dans le cadre des formations individuelles et collectives ;
o la proposition d’actions sur des thématiques spécifiques permettant d’améliorer l’accueil
La poursuite du cofinancement des structures associatives de Petite Enfance : La Commune continuera à soutenir les 286 places dans le cadre de la CTG.
L’accompagnement des accueils de loisirs et du soutien à la scolarité : la Commune continue son accompagnement (repas et/ou locaux scolaires) en faveur des associations qui proposent : o un accueil agréé les mercredis et pendant les vacances scolaires ;
o un accueil périscolaire garderie ;
o le CLAS ;
o des animations sportives et culturelles. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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L’amélioration de l’accompagnement des enfants en situation de handicap : afin de compléter les dispositifs existants, des moyens humains et matériels seront mobilisés en 2026 pour : o favoriser l’inclusion des enfants au sein de l’école : accompagner l’ouverture de l’UEE à la maternelle Les Flamboyants, augmenter les places offertes en Accueils Collectifs de Mineurs aux enfants à besoins spécifiques ;
o constituer une équipe formée et opérationnelle pour prendre en charge l’enfant sur tous les temps de la petite enfance, scolaire, périscolaire et extrascolaire ;
o proposer un accompagnement adapté en fonction des besoins de l’enfant en lien avec la famille et les équipes pluridisciplinaires (mobiliers et jeux adaptés).
L’amélioration de la restauration scolaire :
o Optimisation de l’exploitation du logiciel pour la gestion des produits au marché, des stocks, l’élaboration de fiches techniques/recettes et l’édition de statistiques, sera faite dès le début de l’année pour accompagner le service,
o Un plan de formation des agents sera poursuivi afin de garantir l’hygiène et la sécurité alimentaire des repas servis aux rationnaires,
o Une convention avec un diététicien permettra de bénéficier de la validation des menus et de mener des actions de sensibilisation auprès des professionnels, des enfants et des parents,
o Un plan de rénovation et d’aménagement des satellites est en cours,
o Les études pour la construction d’une nouvelle cuisine centrale se poursuivront en 2026.
L’investissement
Une proposition de proximité grâce à La Petite Caravane : la Petite Caravane, véhicule et
matériels cofinancés par la CAF, permettra :
o d’aller vers les enfants et les élèves au sein de leur établissement,
o de proposer des activités culturelles, sportives et créatives,
o d’emmener de nouveaux supports pédagogiques,
o de compléter les projets éducatifs scolaires périscolaires et extrascolaires.
L’amélioration de l’environnement scolaire et d’accueil : afin d’améliorer la cadre scolaire, le
plan de réhabilitation des écoles se poursuit en 2026. Finalisation des études sur les 10 écoles à
réhabiliter en tranche 2 : Georges Marie Soba, Leconte de Lisle, Zac Fayard, Jean Albany,
Raphaël Vidot, Les Capucines, Les Flamboyants, Saint Clair Agénor maternelle, Saint Clair
Agénor élémentaire, Suzie Bomel.
L’investissement portera sur :
L’amélioration du confort thermique : poursuite de l’équipement en rideaux et accessoires pour
les classes permettra un meilleur confort thermique et la sécurité en école (PPMS).
L’aménagement des cours d’école : aménagement paysager végétal, mobilier extérieur, réfection
des sols sportifs et ludiques (étude).
Les travaux de mise aux normes et de sécurisation : portails à ouverture contrôlée, réfection de
clôtures.
Le renouvellement du mobilier scolaire et en cantine. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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L’amélioration des dispositifs de sécurité : poursuite de l’équipement normé de toutes les écoles,
achat de mallettes PPMS et défibrillateurs, formation des agents à leur utilisation.
L’équipement de la cuisine centrale et des cantines : achat de vaisselles, d’ustensiles, de
plateaux-repas compartimentés, de fours micro-ondes pour réchauffer les paniers repas destinés
aux enfants au régime alimentaire particulier, de réfrigérateurs pour conserver les médicaments,
de mobilier et des matériels de cuisson, de conservation et de transport des repas.
L'achat et l'équipement d’un véhicule permettra d'amener le matériel sportif et pédagogique au
plus près des enfants.
La réalisation des travaux de réhabilitation et d’aménagement pour améliorer le confort des
enfants et des professionnels sur le jardin d’enfants Petits Oiseaux.
En 2026, la Direction de la Réussite Educative s’attachera à poursuivre l’amélioration des conditions
d’accueil des enfants et de l’environnement de travail des agents. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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III. SAINT ANDRE, VILLE OU IL FAIT BON
VIVRE AU QUOTIDIEN : une ville sûre,
verte et animée
A. LA TRANQUILLITE PUBLIQUE
Prévention et tranquillité publique au service du vivre-ensemble
La municipalité développe une approche globale de la prévention et de la sécurité, fondée sur la médiation, la présence humaine, la prévention des incivilités et l’articulation étroite avec les politiques éducatives et d’insertion.
La coordination assurée par le Conseil Local de Sécurité et de Prévention de la Délinquance, ainsi que par les instances de pilotage, contribue à renforcer la tranquillité publique. L’amélioration du cadre de vie constitue, à ce titre, un levier essentiel, à travers la propreté et l’intégration des enjeux de santé environnementale.
B. LE SPORT
ENJEUX ET STRATEGIE DE LA POLITIQUE SPORTIVE MUNICIPALE
La politique sportive de Saint-André repose sur une double ambition :
Amplifier la démarche de modernisation et de développement des infrastructures sportives afin de proposer des équipements de qualité pour les habitants et les associations sportives ; Favoriser l’accès au sport pour tous en multipliant les actions autour du sport-santé, du sport-loisir et du sport de haut niveau.
Dans un contexte budgétaire contraint, l’objectif est d’optimiser les ressources disponibles tout en poursuivant les efforts en faveur d'une ville sportive, inclusive et durable.
AXES STRATEGIQUES ET BUDGETISATION 2026
Modernisation du patrimoine sportif
Achèvement des travaux des infrastructures majeures :
o modernisation du système d’accueil de la piscine Michel Debré,
o finalisation des terrains et infrastructures annexes du complexe sportif de Mille Roches, o finaliser les terrains de paddle,
o finaliser le boulodrome du Colosse,
o restructuration du stade Soune-Seyne à Cambuston,
o réhabilitation de la salle de gymnastique du gymnase Michel Debré,
o réhabilitation du gymnase Michel Debré (étanchéité, peintures, changement du revêtement de sol, modernisation des vestiaires),
o achever l’amélioration du complexe Sarda Garriga avec la phase 2 des travaux qui prévoient (la réhabilitation du parcours de santé, le renforcement des réseaux électriques).
Plan pluriannuel d'investissement pour les écoles : mise aux normes des équipements existants et création d’aires de jeux sportifs. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Transition énergétique des équipements sportifs : poursuite du programme de rénovation des éclairages en LED et d'optimisation de la consommation énergétique.
Projet de travaux de construction :
o réhabilitation du terrain de football de l’Etang en gazon synthétique,
o réhabilitation du terrain de football de Petit Bazar en gazon synthétique.
Aménagement d’espaces de pratique libre et de proximité
Création de nouvelles aires de fitness et de street workout à Champ Borne, Cressonnière, Rivière du mât les bas, Bras des chevrettes, rue Emile Thomas à Cambuston ;
Développement d'espaces de jeux pour enfants couplés à ces infrastructures.
Sport, éducation et citoyenneté
Intervention renforcée des éducateurs dans les écoles pour les 30 minutes quotidiennes de sport ;
Lancement des dispositifs « Savoir Nager » et « Aisance Aquatique » pour les jeunes et les personnes en situation de handicap ;
Renforcement du programme « Femmes & Sports » pour favoriser la pratique féminine ;
Organisation de la Journée de l’agent municipal pour renforcer la cohésion des services municipaux par le sport.
Accompagnement des sportifs de haut niveau et du tissu associatif
Maintien du dispositif « Aide aux Athlètes » ;
Soutien logistique et matériel aux associations pour l’organisation d’événements sportifs ;
Organisation de la soirée « Trophée des Champions » pour valoriser les clubs et leurs performances.
BUDGETISATION ET PRIORISATION 2026
Budget d'investissement ciblé sur la finalisation des chantiers en cours et le lancement des nouveaux projets structurants ;
Recherche de financements externes (subventions étatiques, européennes) pour optimiser les ressources ;
Rationalisation des dépenses de fonctionnement en favorisant les partenariats publics-privés et la mutualisation des moyens.
CONCLUSION
La politique sportive de Saint-André pour 2026 s’inscrit dans une logique de modernisation, d’accessibilité et d’efficacité budgétaire.
L’enjeu est de garantir un service public sportif performant et inclusif, tout en répondant aux attentes des habitants et des acteurs locaux.
L’accent est mis sur l’aménagement durable des infrastructures, la promotion de la pratique sportive pour tous et le soutien aux associations et sportifs de compétition et de haut niveau. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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C- LA CULTURE
Une ambition culturelle toujours affirmée
En 2026, la Ville de Saint-André confirme sa volonté de faire de la culture un levier majeur du vivre- ensemble, de l’émancipation individuelle et du rayonnement territorial. S’inscrivant dans la continuité des actions engagées depuis 2020 et consolidées en 2025, la politique culturelle de la Ville reste guidée par les droits culturels universels, l’égal accès à la culture et la diversité des expressions artistiques.
Dans un contexte budgétaire toujours contraint, la municipalité affirme son engagement constant pour la culture, en maintenant les crédits alloués à ce secteur prioritaire, tout en poursuivant une dynamique d’optimisation, d’innovation et de co-construction avec les acteurs locaux.
SOUTENIR UNE POLITIQUE CULTURELLE AMBITIEUSE ET INCLUSIVE
Les pratiques amateurs et la diversité culturelle continueront d’être au cœur de l’action
municipale, avec une programmation enrichie et accessible à tous.
La Ville poursuivra l’accompagnement des porteurs de projets culturels, avec un soutien
technique et financier adapté à leurs besoins.
Les grands événements culturels —fête de la musique, #DMM, Gayar, Dipavali, 20 décembre
— seront reconduits, avec une attention particulière portée à leur ancrage territorial. L’année 2026 verra la reconduction des outils partenariaux existants : Guétali, CLÉA, CTG, PEDT, etc.
Le lancement du réseau de communication culturelle se concrétisera avec la mise en place d’un
agenda culturel global, des panneaux d’affichage dédiés dans les équipements, et une meilleure valorisation numérique de l’offre culturelle.
FAVORISER L’EDUCATION, LA LECTURE ET L’INCLUSION PAR LA CULTURE
Des médiathèques toujours plus accessibles, connectées et dynamiques
En 2026, les médiathèques renforceront leur rôle de services publics de proximité, vecteurs de
lien social, de culture et d’éducation.
Grâce au Contrat Territoire Lecture, les actions en faveur du livre, de la lecture publique, de
l’inclusion numérique et de l’éducation artistique se poursuivront, avec une programmation renforcée.
Les actions contre l’illettrisme, l’illectronisme et la fracture numérique seront amplifiées via
des ateliers numériques, des fonds adaptés (gros caractères, braille, audio) et des espaces collaboratifs plus accessibles.
Un équipement rénové et un autre consolidé :
La médiathèque Auguste Lacaussade bénéficiera d’une étude pour un chantier majeur de
rénovation thermique (2 000 000 €) pour améliorer la sécurité, le confort des utilisateurs et la préservation des collections.
La médiathèque Adrien Minienpoullé, inaugurée en 2025 après son extension, sera pleinement
mise en service. L’accent sera mis sur le déploiement des usages numériques, le développement des ateliers intergénérationnels et la valorisation des nouveaux espaces (musée numérique, grainothèque, espace Snoezelen…). Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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AGIR POUR UNE CULTURE DURABLE ET ECORESPONSABLE
La transition écologique reste un axe fort pour 2026. La Ville renforcera ses engagements pour une culture plus sobre, avec :
L’éco-conception des événements (réduction des déchets, mutualisation des moyens, sobriété
énergétique) ;
Des conditions d’accueil durables dans les équipements culturels rénovés ou neufs
(climatisation, matériaux, performances thermiques) ;
La sensibilisation des publics à la transition écologique à travers des programmations
thématiques, ateliers participatifs et actions en lien avec les acteurs de l’environnement.
L’année 2026 s’annonce comme une année charnière pour la politique culturelle de la Ville de Saint- André, avec l’aboutissement de projets structurants, la consolidation de l’offre culturelle de proximité et l’amplification des actions vers tous les publics. La culture continuera d’être un vecteur de cohésion, d’innovation et d’attractivité, faisant de Saint-André une ville créative, inclusive et rayonnante.
D – LES ENJEUX ECOLOGIQUES
Intégration des enjeux de transition écologique et de “ville verte”
Installation de panneaux photovoltaïques sur une partie des bâtiments communaux, afin de contribuer à la maîtrise des consommations énergétiques.
Mise en place de brasseurs d’air, via le dispositif Certificats d’Économies d’Énergie (CEE), visant à améliorer le confort d’usage tout en limitant le recours à des systèmes énergivores.
Déploiement de la télérelève sur les compteurs d’eau, afin d’améliorer le suivi des consommations et détecter plus rapidement les dérives.
Intégration de solutions techniques durables dans les opérations de travaux et de maintenance.
ENVIRONNEMENT
Dans un contexte de maîtrise des dépenses publiques et d’exigence accrue en matière de qualité du cadre de vie, de transition écologique et de santé publique, les orientations budgétaires du service Environnement visent à garantir un entretien durable, sécurisé et exemplaire des espaces et équipements communaux, tout en optimisant les moyens humains et financiers mobilisés.
Tonte et gestion différenciée des espaces verts
Les crédits alloués à la tonte des espaces verts s’inscrivent dans une logique de gestion différenciée, conciliant qualité paysagère, préservation de la biodiversité et rationalisation des coûts d’entretien. L’orientation budgétaire privilégie :
l'optimisation des fréquences de tonte sur l'ensemble du territoire communal afin de tendre vers
une moyenne de 10 passages / an sur tous les espaces verts,
le maintien d’un niveau d’exigence élevé sur les espaces à forte fréquentation (parcs, abords
d’équipements publics, zones urbaines), Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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l’adaptation des moyens matériels et humains aux nouvelles pratiques écologiques.
Cette approche permet de limiter les consommations énergétiques, de réduire les coûts d’intervention et de renforcer la résilience écologique du territoire.
Élagage et gestion du patrimoine arboré
Les dépenses liées à l’élagage sont orientées vers une gestion raisonnée et préventive du patrimoine arboré, garantissant la sécurité des usagers et la pérennité des arbres, notamment en prévision d'évènements climatiques majeurs. Les priorités budgétaires portent sur :
les interventions de sécurité (arbres dangereux, proximité des voiries et bâtiments),
la mise en œuvre d’un plan d’élagage,
la limitation des interventions curatives au profit d’actions anticipées.
Cette orientation vise à lisser les dépenses dans le temps tout en valorisant le rôle environnemental et paysager de l’arbre en ville.
Entretien des espaces plantés
Les crédits consacrés à l’entretien des espaces plantés sont orientés vers une optimisation des pratiques horticoles, intégrant les principes de sobriété en eau et de réduction des intrants. Les actions prioritaires concernent :
le renouvellement raisonné des massifs et plantations,
le choix d’essences adaptées aux conditions climatiques locales (espèces endémiques et indigènes
de La Réunion),
la limitation des remplacements par une amélioration des pratiques culturales et d'entretien.
Ces orientations permettent de garantir un cadre de vie qualitatif tout en maîtrisant durablement les coûts d’entretien.
Prophylaxie : équarrissage et lutte contre les nuisibles (3D)
Les dépenses liées à la prophylaxie répondent à des enjeux majeurs de santé publique et de salubrité. Les orientations budgétaires visent à :
assurer la continuité du service d’équarrissage dans le respect des obligations réglementaires, maintenir un dispositif efficace de lutte contre les nuisibles (dératisation, désinsectisation, désinfection),
renforcer les actions préventives afin de limiter les interventions curatives coûteuses.
L’objectif est de garantir un haut niveau de sécurité sanitaire pour la population tout en maîtrisant l’évolution des dépenses.
Réfection de l’unité de production horticole
La réfection de l’unité de production horticole constitue un axe structurant des orientations budgétaires, avec une programmation des investissements sur plusieurs exercices. Les priorités portent sur : la modernisation des équipements,
l’amélioration des conditions de travail des agents, Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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l’optimisation des capacités de production.
Cet investissement vise à renforcer l’autonomie de la collectivité en matière de production végétale et à réduire, à terme, les achats externes.
Production de végétaux
Les crédits dédiés à la production de végétaux s’inscrivent dans une stratégie de valorisation du savoir- faire interne et de maîtrise des coûts. Les orientations budgétaires favorisent : le développement de la production locale pour les besoins communaux,
l’adaptation des productions aux enjeux climatiques,
la recherche d’économies par la réduction des achats de végétaux.
Cette politique contribue à une gestion plus durable et économiquement responsable des espaces verts. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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IV. SAINT ANDRE, VILLE SOLIDAIRE ET DE
PROXIMITE : l’humain au cœur de notre
action
A- PROXIMITE, ENTRE EQUITE TERRITORIALE ET
ACTIONS DURABLES
La commune de Saint-André évolue dans un contexte réunionnais marqué par des déséquilibres structurels persistants, caractérisés par un chômage élevé, une précarité sociale durable, une forte pression démographique, des inégalités territoriales et des difficultés d’accès aux services publics et aux soins.
À Saint-André, ces réalités prennent une acuité particulière, avec la concentration de fragilités sociales, économiques et urbaines dans certains quartiers.
Dans ce contexte, la municipalité assume pleinement son rôle de collectivité de proximité, garante de la cohésion territoriale, de l’accès aux droits et de l’équité entre les quartiers. Depuis 2020, la Direction Générale Adjointe des Politiques de Proximité s’est engagée à faire de la proximité le socle de l’action municipale, en mobilisant prioritairement les dispositifs de droit commun, en croisant les politiques publiques complémentaires et en déployant des actions ciblées, orientées vers les habitants et construites avec eux.
Une action publique municipale qui se veut décloisonnée, ancrée dans les quartiers et attentive aux réalités locales.
L’année 2025 a constitué une période de transition destinée à préparer les contrats de ville de nouvelle génération. Le contrat Engagements Quartiers 2030, signé en octobre 2025, entrera en vigueur en 2026 et s’appuiera sur une nouvelle géographie prioritaire, structurée autour des enjeux d’emploi, de jeunesse, d’émancipation, de prévention de la délinquance, de sécurité et de tranquillité publique. La stratégie d’intervention vise à renforcer l’accès à une offre de services adaptée et cohérente, intégrant l’égalité entre les femmes et les hommes, la lutte contre les discriminations, les transitions, la participation citoyenne, l’éducation populaire, la culture, le cadre de vie, l’insertion, le sport et les activités socio-éducatives.
Ce nouveau cadre permet également le déploiement de dispositifs structurants, tels que l’abattement de la taxe foncière sur les propriétés bâties ou la mise en œuvre du Programme de Réussite Éducative. La commune engage parallèlement un rapprochement institutionnel renforcé avec l’État, l’intercommunalité et le Département, afin de garantir la continuité des parcours des habitants, d’optimiser la dépense publique et de renforcer l’efficacité de l’action municipale de proximité.
Dans une logique d’équité territoriale, la commune veillera en 2026, à agir de manière équilibrée sur l’ensemble de son territoire, en s’assurant que les quartiers non prioritaires bénéficient eux aussi de politiques publiques adaptées.
De plus, l’action municipale visera en 2026 à améliorer la qualité de vie des habitants des quartiers par l’aménagement des espaces publics, la modernisation des équipements et l’accès facilité aux services de proximité, notamment les centres socio-culturels, les équipements sportifs et les aires de loisirs.
La gestion des espaces publics, la propreté et le bien habiter font l’objet d’une attention constante afin de prévenir toute inégalité dans le cadre de vie et de garantir des conditions de vie dignes, sécurisées et harmonieuses. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Agir ensemble pour des quartiers solidaires
La municipalité soutient activement les initiatives associatives et citoyennes qui contribuent au renforcement du lien social, au développement des solidarités intergénérationnelles et à l’implication des habitants dans la vie de leur quartier.
La participation citoyenne constitue, à ce titre, un levier essentiel de l’action publique locale, à travers la concertation, la valorisation des projets collectifs et la reconnaissance de l’engagement des habitants.
Ces actions s’inscrivent dans une cohérence globale avec l’ensemble des politiques municipales, notamment en matière de santé, de prévention, de sécurité, de cadre de vie, de jeunesse, de seniors et d’inclusion des personnes en situation de handicap, renforçant ainsi la cohésion territoriale et la qualité de vie sur l’ensemble de la commune.
En matière de santé publique, la commune s’appuie sur le Contrat Local de Santé 2024-2029, soutenu par l’Agence Régionale de Santé et la Ville, qui constitue un cadre structurant de l’action municipale autour de la nutrition, de l’activité physique, de l’autonomie et de l’inclusion des personnes vulnérables, de la santé environnementale, incluant la lutte antivectorielle, ainsi que de la santé mentale et de la santé des jeunes. Le territoire présente des besoins renforcés en prévention, en dépistage et en accès aux soins, notamment au regard des crises sanitaires récentes telles que l’épidémie de chikungunya, la pandémie de COVID-19 et l’augmentation des problématiques de santé mentale, qui appellent des réponses coordonnées, territorialisées et ciblées.
À l’horizon 2026, la commune fixe des objectifs ambitieux visant à renforcer le dépistage du diabète et de l’hypertension, à déployer un plan opérationnel d’éducation à la santé et à promouvoir le bien-être et la santé mentale.
L’amplification du Plan Seniors s’inscrit dans cette même logique de proximité et de solidarité, avec pour objectif de lutter durablement contre l’isolement social des personnes âgées, en particulier les plus fragiles. Le développement de dispositifs de proximité favorisant le lien social, les rencontres intergénérationnelles et l’inscription des seniors dans la vie collective constitue un axe majeur de cette politique.
L’amélioration de l’accès aux services essentiels, la mobilité, l’accompagnement numérique et administratif, ainsi que la reconnaissance du rôle des aidants, permettent de sécuriser les parcours de vie et de soutenir le maintien de l’autonomie, dans une approche inclusive intégrant les personnes en situation de handicap.
En matière d’insertion et de développement local, le Plan Communal d’Insertion, en cours de définition vise à améliorer la prise en charge des demandeurs d’emploi, à faciliter l’accès à la formation, à l’emploi et à la création d’activité, tout en valorisant les compétences locales. L’ensemble de ces actions s’inscriront dans une logique de lutte contre l’oisiveté et de recours aux droits et à l’emploi.
A ce titre, la commune réaffirme le rôle central des services à la population comme premier niveau d’accès aux droits et aux services publics. Dans un contexte de fragilités sociales et d’attentes fortes, l’action municipale visera à garantir en 2026, un service public de lisible, accessible et équitable sur l’ensemble du territoire.
La simplification des démarches, l’accompagnement personnalisé des usagers, le développement de points d’accueil de proximité et le maintien de solutions humaines face au numérique participent à la réduction des ruptures de parcours et à l’égalité d’accès aux droits. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Cette logique de continuité du service public s’étend à l’ensemble des politiques municipales, notamment en matière de santé, de solidarité, de prévention, d’insertion et de cadre de vie. Elle intègre pleinement une approche inclusive, fondée sur l’accessibilité universelle, l’accompagnement des familles et des aidants et la coordination avec les partenaires spécialisés.
De plus, la politique jeunesse amorcée par l’équipe de la maison des jeunes occupera une place centrale dans cette dynamique territoriale, en favorisant l’accès de tous les jeunes à l’éducation, à la prévention, à la culture, au sport et à la citoyenneté, tout en accompagnant les parcours éducatifs et d’insertion et en prévenant les situations de décrochage et de rupture sociale. La commune reconnaît le rôle essentiel du Service Information Jeunesse comme outil de proximité au service de l’émancipation des jeunes, en garantissant une information fiable, un accompagnement individualisé et une égalité d’accès aux dispositifs, contribuant ainsi à réduire les inégalités sociales et territoriales.
B- L’HABITAT
Les orientations principales du service habitat en 2026 se déclinent autour de l’accompagnement à l’accès au logement des usagers dans un environnement contraint avec peu de perspectives de production de logement et la structuration de la politique de l’amélioration de l’habitat au niveau communal.
PRODUIRE UN LOGEMENT DURABLE
La ville renforce sa coopération avec les bailleurs et promoteurs pour développer des logements adaptés aux besoins actuels et futurs des habitants. Cette collaboration s’appuiera sur les documents de programmation et une convention de partenariat avec les bailleurs sociaux.
Les projets immobiliers seront notamment définis en fonction des besoins identifiés, de la densité urbaine, de leur architecturale du projet dans le quartier. Ils devront répondre aux attentes de publics spécifiques et intégrer des solutions innovantes.
Les bailleurs s’engageront également dans un accompagnement de proximité et une gestion active de leur patrimoine.
Au 1er 2025, le parc de logement social des bailleurs s’élève à 5 403 logements, et le nombre total inventorié par la loi SRU est de 5 706 logements.
Le Taux relatif à la part du logement social dans le parc du logement communal, transmis par l’Etat est celui du 1er Janvier 2024 et est arrêté à 26,17% au sens de la loi SRU.
Les livraisons et programmation 2025-2026
KHEOPS SEMAC SODIAC
Total
général
Livraisons 2025 58
PLANTATION 12 12
PLANTATION RPA 46 46
Prévisions liv 2025-2026 120
CLOS VACOAS 80 80
CLOS VACOAS RPA 40 40
Prévisions liv 2026 19
ROSE D’ALAMANDAS
(LLI) 19
Total général 19 58 120 197 Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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AMELIORATION DE L’HABITAT
L’amélioration de l’habitat constitue un levier essentiel de la lutte contre l’habitat indigne, en contribuant au maintien et à la pérennisation du parc immobilier sur le territoire communal. À ce titre, le service habitat entend structurer et renforcer la politique communale en la matière, afin d’améliorer l’accompagnement des locataires et des propriétaires.
Actions sur le périmètre du Centre-ville
Les projets de réhabilitations et de résidentialisation des bailleurs sociaux réalisés 2025 concernant principalement le secteur NPNRU. Cela représente 403 logements réhabilités en 2025 sur les opérations VICTORIA et STATION de la SHLMR. Les réhabilitations des 143 logements de SALANGANES par la SIDR et 97 logements de CENTRE VILLE par la SHLMR sont en cours.
En 2026, les réhabilitations de 495 logements sur les opérations DC LARMARQUE (SIDR), OASIS et PALMERAIE (SHLMR) devraient démarrées.
Actions menées dans le cadre de la lutte contre l’habitat indigne
Le service habitat déploie déjà plusieurs dispositifs pour lutter contre l’habitat indigne. À ce titre, il accompagne les administrés locataires dans l’utilisation de l’outil Signal Logement et mobilise ce logiciel pour assurer le suivi des dossiers en coordination avec le Plan Intercommunal de Lutte contre l’Habitat Indigne (PILHI).
En 2025, le service est intervenu sur 16 dossiers d’insalubrité, initiés par l’Agence Régionale de Santé (ARS) ou la Communauté Intercommunale Réunion Est (CIREST). Ces interventions ont consisté à accompagner les propriétaires dans les démarches de mise en conformité des logements concernés.
Intervention auprès des bailleurs sociaux dans la prévention de l’habitat indécent
Le service habitat est également intervenu auprès des bailleurs sociaux afin de prévenir les situations de logements indécents. Ces actions ont pris plusieurs formes :
Visites du patrimoine immobilier pour évaluer l’état des logements et des parties communes ;
Réunions en pied d’immeubles avec les locataires et les gestionnaires ;
Mutations de logements lorsque leur occupation présentait des risques.
Ces interventions se sont révélées particulièrement nécessaires après le passage du cyclone Garance, afin d’assurer aux habitants de Saint-André une remise en état rapide et sécurisée de leur cadre de vie.
Intervention du service habitat dans la gestion d’un litige lié aux logements Prêt Social Location Accession (PSLA)
Le service habitat et la Direction de l’Environnement, de l’Aménagement et du Logement (DEAL) ont été saisis en avril 2025 par un collectif de locataires de logements en Prêt Social Location-Accession, confrontés à des difficultés relatives à la gestion des eaux pluviales sur leurs parcelles.
Pour y répondre, des réunions de médiation ont été organisées :
Sur site, afin d’évaluer concrètement les problématiques ;
En mairie, en présence des élus et des services municipaux, de la DEAL et du promoteur. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Le service habitat et la DEAL assurent désormais un accompagnement des différents acteurs dans la recherche de solutions, avec un double objectif :
1. Garantir un logement décent aux occupants ;
2. Permettre l’acquisition définitive des biens immobiliers concernés.
Cette politique s’inscrit, à court terme, dans la mise en place d’une aide financière complémentaire, destinée à sécuriser et compléter le montage financier des dispositifs existants, et, à moyen terme, dans l’élaboration d’un programme d’intervention de grande ampleur pour l’amélioration de l’habitat Saint- Andréen.
Proposition d’un financement de proximité pour renforcer la réactivité des dispositifs d’amélioration de l’habitat
Actuellement, les outils d’intervention en matière d’amélioration de l’habitat sont répartis entre plusieurs acteurs :
Le CCAS (via le dispositif Amélioration Très Légère de l’Habitat),
Le service habitat (accompagnement et orientation des administrés vers les dispositifs existants),
Les partenaires institutionnels (DEAL, ANAH, Conseil départemental, CAF) pour les aides
financières.
Cette fragmentation peut limiter l’efficacité des réponses apportées aux administrés, notamment en termes de réactivité et de complémentarité des financements.
Dans un objectif de cohérence et pour une approche globale et adaptée aux besoins des propriétaires occupants, il est proposé de créer une enveloppe budgétaire complémentaire, rattachée au service habitat, pour :
o Optimiser les cofinancements et combler les lacunes des dispositifs existants.
o Coordonner les actions entre la commune et le CCAS, en associant les travailleurs
sociaux à la définition des modalités d’utilisation.
Diagnostic préalable pour un programme d’actions ciblé
Le territoire fait face à des défis majeurs en matière d’habitat, notamment :
La dégradation des logements,
L’exposition aux intempéries (précipitations fréquentes),
La vacance persistante,
L’adaptation aux besoins spécifiques (personnes âgées, personnes en situation de handicap).
Une solution envisagée est l’élaboration d’une Opération Programmée d’Amélioration de l’Habitat (OPAH) ou d’un Programme d’Intérêt Général (PIG) pour structurer les interventions, avec un diagnostic préalable indispensable pour :
Identifier les besoins prioritaires.
Définir le périmètre et le type d’opération (OPAH/PIG).
Sécuriser les partenariats (ANAH, Région, Département).
Il est donc proposé d’inscrire au budget 2026 le financement de ce diagnostic préalable, afin d’évaluer l’opportunité d’une opération programmée et de hiérarchiser les actions sur le parc privé. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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LOGEMENTS TRES SOCIAUX (LTS)
Bilan et perspectives des Logements Très Sociaux à Saint-André
Entre 1978 et 1986, environ 250 Logements Très Sociaux (LTS) ont été construits à Saint-André. Aujourd’hui, 22 de ces logements restent la propriété de la commune. La vente en pleine propriété est la règle, mais des difficultés persistent pour finaliser ces transactions.
Les derniers acquéreurs potentiels présentent souvent des situations complexes, rendant la finalisation des ventes difficile; la législation prévoit qu’en cas d’impossibilité d’acquisition, les LTS pourront être transférés en locatifs. Les obstacles identifiés sont multiples et spécifiques à chaque ménage :
Décès des attributaires initiaux, entraînant des mésententes entre les descendants.
Ressources financières insuffisantes des occupants ou ayants droit.
Absence de traçabilité des règlements auprès du Trésor Public.
Problématiques techniques : logements vétustes ou nécessitant des travaux importants.
Manque de suivi des dossiers par les offices notariaux.
Avancées récentes et actions en cours
En 2025, le service habitat a actualisé 3 dossiers, permettant l’acquisition des logements par les attributaires ou leurs descendants. Les délibérations ont été adoptées en septembre 2025, et les ventes devraient être finalisées au 1er semestre 2026 et 2 nouveaux dossiers de mise en vente sont en cours de constitution. D’autres solutions sont apportées dans la gestion de ce patrimoine :
La cellule baux a régularisé une situation par la signature d’un bail avec un descendant occupant
les lieux.
Le service foncier a mis en vente un logement LTS vacant.
Le service technique a sollicité une assistance à maîtrise d’œuvre pour réaliser des diagnostics
multi-domaines sur 14 logements LTS. Une programmation des travaux est en cours d’élaboration pour les deux prochaines années, avec un budget total estimé à 928 000 € (soit 66 250 € par logement).
C- URBANISME REGLEMENTAIRE
En matière de planification
Il est prévu un arrêt et une approbation du Plan Local d’Urbanisme (PLU) fin 2026. Il sera initié un volet dans l’opérationnalité du PLU sur deux aspects. Le premier concerne les emplacements réservés (ER), lesquels contraignent pour des périodes importantes (30 à 40 ans). Au vu des enjeux, il est nécessaire de procéder aux premières étapes de la concrétisation des emplacements réservés, notamment par la négociation foncière et lancer la procédure liée.
Le second volet couvre la vie du PLU. Un bilan sera fait tous les 5 ans afin de procéder à une appréciation de ce document durant la période couverte, en l’occurrence 2021 – 2035. Par ailleurs, les chantiers de révision et de l’élaboration du Schéma d’Aménagement Régional (SAR) sont en cours. Ces documents pourraient nécessiter une mise à jour du PLU qui sera déjà en vigueur. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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En matière d’organisation,
La dématérialisation des autorisations d’urbanisme est pleine et effective. Le guichet unique est mis en place sur le site de la ville et la dématérialisation assure une notification des autorisations d’urbanisme. De plus, on prévoit la dématérialisation des archives liées aux autorisations d’urbanisme. C’est un chantier important dont les enjeux sont nécessaires pour assurer la pérennité physique des documents et aussi faire face à la satisfaction réglementaire des procédures attenantes telles que les successions des biens, les ventes etc.
D- POLITIQUE FONCIERE
Dans un contexte marqué par une croissance démographique, la rareté du foncier disponible, les contraintes naturelles du territoire (zones inondables, relief, risques) et les exigences de sobriété foncière, la politique foncière constitue pour la Commune de Saint-André un levier stratégique majeur au service du projet de territoire et de l’équilibre budgétaire.
Une maîtrise foncière au service des priorités communales
La Commune poursuivra une stratégie de maîtrise ciblée du foncier afin d’accompagner : la production de logements, en particulier sociaux et abordables,
la réalisation d’équipements publics de proximité (éducation, sport, culture) sur la base des
schémas directeurs,
le développement économique local et l’attractivité du territoire.
Cette stratégie s’appuiera sur les outils existants (droit de préemption, acquisitions amiables) et sur des partenariats renforcés, notamment avec l’Établissement public foncier et les bailleurs sociaux.
Valorisation et optimisation du patrimoine communal
La Commune engagera une démarche d’optimisation de son patrimoine foncier et immobilier : identification des biens sous-occupés ou sans usage stratégique,
arbitrage entre conservation, valorisation ou cession,
mobilisation du foncier communal pour des projets d’intérêt général.
Les cessions éventuelles contribueront à financer les investissements structurants, tout en veillant à préserver les équilibres sociaux et territoriaux.
Urbanisme, logement et renouvellement urbain
Conformément aux orientations des documents de planification, la politique foncière privilégiera : le renouvellement urbain et la reconquête des dents creuses,
la réhabilitation du bâti existant et des friches,
une densification maîtrisée, compatible avec le cadre de vie et les capacités des réseaux.
Cette approche vise à répondre aux besoins en logement tout en limitant l’étalement urbain.
Sobriété foncière et transition écologique
La Commune inscrira sa politique foncière dans les objectifs de lutte contre l’artificialisation des sols : Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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préservation des espaces naturels et agricoles,
intégration des risques naturels dans les choix fonciers,
projets favorisant la désimperméabilisation et la résilience du territoire.
Impacts budgétaires et pilotage financier
La politique foncière sera intégrée dans une programmation pluriannuelle des investissements, permettant :
d’anticiper les coûts d’acquisition et de portage foncier,
de sécuriser les recettes issues des cessions,
de maîtriser l’impact sur l’endettement communal.
Organisation et pilotage du service
Structuration d’une politique patrimoniale de long terme.
Renforcement des outils de pilotage pour améliorer la lisibilité des engagements budgétaires et la priorisation des interventions.
Inscription du service Superstructure dans une démarche d’amélioration continue au service de la qualité du patrimoine communal et de l’intérêt général. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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V. SAINT ANDRE, VILLE DE PROJETS
AVEC NOS AGENTS COMMUNAUX :
le moteur de notre réussite
En s’appuyant sur l’héritage de la stratégie A.C.H.A.E. (Accompagnante, Communicante, Humaine, Adaptée, Équitable) de 2025, l'année 2026 doit relever de nouveaux défis imposés par un contexte financier inédit, direction notre feuille de route C I P A Compétences Inclusion Prévention Accompagnement.
C comme COMPETENCES
La "Transversalité de Compétences" (Ville / CCAS / CDE)
Le constat : Nous gérons trois entités (Hélios Ville, CCAS, CDE). Les silos administratifs coûtent du temps et de l'énergie.
Création d’une "Bourse d'Échanges de Compétences" interne. Un agent de la Ville expert en Excel ou en rédaction peut former un agent du CCAS sur son temps de travail, et vice versa. Des ateliers d’échanges et de bonnes pratiques, des répertoires communs …. L’expérience des uns et des autres, au service de tous.
Bénéfice : Valorisation des savoir-faire internes sans coût de formation externe et renforcement du sentiment d'appartenance au "Groupe Ville".
Création de groupes de travail transverses sur des projets communs (ex: Qualité de Vie au
Travail, Éco-gestes) afin que les agents des différentes entités travaillent sur des objectifs partagés,
optimisant ainsi les ressources humaines existantes.
Bénéfice : Optimisation des ressources humaines existantes en faisant travailler ensemble des agents issus d’entités différentes, sentiment d’appartenance
Le Mentorat Inversé Inclusion : Faire des apprentis issus du dispositif "Académie de la Réunion" des ambassadeurs du handicap. Ils forment les managers et collègues à l'utilisation des aides techniques (exosquelettes, autres adaptations techniques …), changeant ainsi le regard sur le handicap : l'agent n'est plus "aidé", il est l'expert d'une technologie innovante.
Bénéfice : l’agent porteur de handicap n’est plus perçu comme une personne aidée mais devient l’expert
référent d’une technologie
Le défi : Passer d’un fonctionnement en silo à un fonctionnement collaboratif
Le "Vis ma Vie" Inter-entités / Inter –services : Un agent de la Ville passe une journée au CCAS ou à la CDE ou dans un autre service, une autre direction Mairie. Cela favorise la compréhension mutuelle des contraintes de chaque structure et facilite les futures mutualisations de services.
Bénéfice : création de liens directs afin de simplifier les échanges futurs et accélérer le traitement des dossiers transverses, renforcement du sentiment d’appartenance au groupe Ville plutôt qu’à une seule direction
AXE 1 Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Le défi : Passer d’un fonctionnement en silo à un fonctionnement collaboratif, décloisonner les mentalités.
I comme INCLUSION
La Capitalisation sur le dispositif "Apprentissage Inclusion" (Académie Réunion) : transformer l’apprentissage d’un simple passage obligé en un véritable levier stratégique de recrutement et d’expertise.
Objectif : Utiliser l’ancrage avec l’Académie de la Réunion pour identifier des talents dès leur formation initiale.
Le défi : Pérenniser le modèle en évitant que le parcours ne s’arrête à la fin du contrat d’apprentissage en ancrant ce dispositif dans la stratégie de recrutement, en créant des passerelles administratives et budgétaires réelles
Lancement du programme "Passerelle Handicap 974". Utiliser le partenariat avec l'Académie pour créer un parcours de pré-recrutement spécifique. La Ville devient un "territoire apprenant" où l'inclusion n'est plus une contrainte légale (taux de 6%) mais un levier de recrutement de talents.
Objectif : Anticiper les départs à la retraite en formant des profils en situation de handicap sur des métiers en tension.
Le défi : L’ensemble des services opérationnels accueillent ces apprentis non pas comme une charge mais commune ressource technique.
P comme PREVENTION
La hausse de la CNRACL est une charge subie. Le seul levier pour la limiter à long terme est de réduire l'absentéisme et les inaptitudes.
« Les Escales Bien-Etre » : utiliser les infrastructures de la ville (gymnases, piscines, médiathèques) pour des ateliers de prévention santé (ostéopathie préventive, gestion du sommeil pour les agents de nuit, nutrition) animés par des partenaires ou des agents experts.
Bénéfice RH : Réduction du coût du remplacement des agents absents et amélioration de la QVT perçue.
La création d’une « cellule d’analyse du mouvement » interne. En s'appuyant sur le succès des exosquelettes, la Ville peut déployer des capteurs ou des ateliers de coaching gestuel pour les métiers à forte pénibilité (espaces verts, cantines, voirie).
Le défi : Ne plus seulement équiper l'agent une fois l'inaptitude déclarée, mais agir en amont.
Objectif : Réduire de 5 % les accidents de travail et maladies professionnelles, impactant directement à la baisse les charges de remplacement et les futures cotisations.
« Les quarts d’heure prévention » : intégrer dans l’emploi ces 15 minutes quotidiennes (échauffements, étirements) avant la prise de poste.
Objectif : sanctuariser la santé comme une valeur de la ville « la Ville qui protège ceux qui la servent »
Le défi : La fatigue physique des agents de terrain est le premier facteur d'inaptitude
AXE 2
AXE 3 Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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L'Ergonomie Prédictive par l'IA. En utilisant des outils d'analyse (via vidéo ou capteurs) pour identifier les postures à risque dans les métiers de la restauration ou des espaces verts.
Objectif : intervenir avant l'apparition du TMS (Trouble Musculo-Squelettique)
A comme ACCOMPAGNEMENT
Le Management par l'IA et l'Efficience Cognitive
Le constat : Nos effectifs sont stables mais la charge administrative augmente (gestion complexe de l'indemnité différentielle, etc.).
L’ "Académie de l'IA Administrative" : Former les agents à l'utilisation d'assistants IA pour la rédaction de comptes rendus, la synthèse de dossiers complexes ou la réponse aux courriers types.
Bénéfice RH : "Rendre du temps" aux agents pour des missions de terrain ou de relation humaine.
Le défi : Utiliser l’IA pour gagner en efficacité sans perdre l’humain
Groupes de Travail "Transversaux" IA : Réunir des agents de différents services pour identifier ensemble les processus administratifs répétitifs à automatiser.
Objectif : Gagner en efficacité sans perdre l’aspect humain des missions de service public.
L'Intranet Commun
Le constat : Une disparité d’accès à l’information RH entre les différentes entités (ville, CC AS, CDE) qui freine la cohésion de groupe.
Le "Portail de l'Engagement" : Unifier la communication RH pour les trois entités. Un agent de la CDE, du CCAS doit pouvoir accéder aux mêmes journées "Droits de la femme" ou "Rencontres sportives" (Axe Communicant 2025) que ses collègues de la Ville. L’accès aux documents de la carrière doit s’établir sur un poste informatique dédié, disponible et accompagné numériquement par un interlocuteur habilité.
Bénéfice RH : Renforcement de l’équité de traitement et du sentiment d’appartenance au « groupe Ville ». Garantie que chaque agent bénéficie des mêmes opportunités d’engagement social et professionnel.
Le défi : Briser l’isolement numérique des entités pour créer une culture commune et harmonisée.
Micro-Learning et Podcast RH
Le constat : Les agents de terrain (écoles, services techniques) n’ont souvent pas d’accès régulier à un ordinateur, ce qui les exclut des parcours de formation classiques.
« Nou Le Ansamb » : Produire des capsules audio ou vidéo cortes (3 minutes) traitant de sujets essentiels (règlement intérieur, droits des agents…) consultables directement sur smartphone.
Bénéfice RH : Accessibilité et inclusion numérique. On apporte la formation à l’agent sur son lieu de travail, de manière souple et rapide, sans impacter sa charge de travail opérationnelle.
Le défi : Réussir à synthétiser des informations réglementaires, complexes en formats sonores dynamiques et engageants.
Le Manager inclusif et bienveillant
Le déploiement d'un "Label Management Inclusif" interne. Former les chefs d'équipe à la gestion des collectifs mixtes (agents valides / agents avec compensations techniques).
Objectif RH : Améliorer le climat social et la transversalité (Axe 2025) en sensibilisant les équipes au fait que l'adaptation du poste bénéficie à tous (confort de travail).
Le défi : L'équipement (exosquelette) est inutile si le management n'est pas adapté.
AXE 4 Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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La "Boutique des Talents et Solidarité" : créer un système de "Mécénat de compétences senior". Les agents proches de la retraite consacrent 10 % de leur temps à tutorer des jeunes agents ou à porter des projets de transversalité.
Bénéfice RH : Transmission des savoirs, valorisation de la fin de carrière et préparation douce à la retraite.
Le défi : Valoriser l’expérience des séniors tout en organisant efficacement la transmission des compétences
L'Écoute active et la Prévention du Désengagement : maintenir le moral des agents malgré la hausse de la charge de travail et le tassement des grilles en pérennisant les temps de rencontres mensuels, en créant le pôle social RH comme espace de dialogue et d’échanges, en y ajoutant des baromètres de climat social réguliers pour détecter les zones de fatigue opérationnelle
Objectif RH : Prévenir les Risques Psychosociaux (RPS), l’usure professionnelle et l'absentéisme qui pèsent sur la cotisation CNRACL.
Le défi : Le manager doit devenir un « coach de carrière » plutôt qu’un simple contrôleur. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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Bilan 2025 & Perspectives 2026
Thématique Bilan 2025 (Innovation & Test) Ambition 2026 (Structure & Pérennité)
Inclusion Handicap
Partenariat novateur avec
l'Académie de la Réunion ;
introduction du Mentorat Inversé
(l'apprenti devient l'expert
technique).
Déploiement de "Passerelle Handicap
974" : transformer l'apprentissage en
levier de recrutement durable pour les
métiers en tension.
Aide Physique &
Ergonomie
Test des exosquelettes et
adaptations ponctuelles des postes
sur préconisations médicales.
Création d'une Cellule d'analyse du
mouvement et généralisation de
l'Ergonomie Prédictive par l'IA pour
intervenir avant l'apparition des TMS.
Prévention Santé &
QVT
Mise à jour du DUERP et
lancement de la Prévoyance
(maintien de salaire).
Activation de la PSC (Santé) ;
programme "Les Escales Bien-Être"
(sport/santé) et institution des "Quarts
d'heure prévention" quotidiens.
Transversalité &
Compétences
Gestion en silos administratifs
(Ville, CCAS, CDE).
Création d'une Bourse d'Échanges de
Compétences et du "Portail de
l'Engagement" (Intranet commun) pour
briser l'isolement numérique.
Accompagnement &
Management
Management classique et charge
administrative croissante.
Lancement de l'Académie de l'IA
Administrative pour libérer du temps
terrain ; déploiement du Label
"Management Inclusif".
Solidarité
Intergénérationnelle Fin de carrière classique.
Création de la "Boutique des Talents et
Solidarité" : mécénat de compétences
(10% du temps) des seniors pour tutorer
les jeunes.
Objectif Budgétaire &
RH
Répondre aux obligations légales et
morales.
Maîtriser la masse salariale en
réduisant l'absentéisme via l'écoute
active (pôle social RH) et la réduction
du coût de remplacement des agents. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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En 2025, notre collectivité s'est illustrée par des dispositifs avant-gardistes, notamment avec l'Académie de la Réunion et l'usage d'exosquelettes. En 2026, nous transformons cet essai : la prévention santé n'est plus un coût, mais un investissement.
En 2026, notre politique RH franchit une nouvelle étape : après avoir été novateurs avec l'usage d'exosquelettes et notre partenariat avec l'Académie de la Réunion, nous devenons précurseurs dans la gestion durable du handicap.
Notre ambition n'est plus seulement le maintien dans l'emploi, mais la performance inclusive. Chaque investissement dans la prévention (santé au travail, outils d'assistance) est une réponse directe à la hausse des cotisations CNRACL, car un agent protégé est un agent présent et engagé.
En 2026, chaque agent maintenu en bonne santé grâce à nos outils innovants permet de limiter l'impact financier de la hausse des cotisations sociales et garantit la continuité d'un service public de qualité. Nous passons d'une gestion curative du handicap à une véritable culture de l'efficience inclusive. Rapport d’Orientations Budgétaires 2026
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CONCLUSION
L’exercice budgétaire 2026 ne saurait se réduire à une simple nomenclature comptable ou à une reconduction mécanique des crédits ; il s’affirme, en cette aube de mandature, comme l’acte fondateur d’une ambition renouvelée pour Saint-André.
Au lendemain d’une réélection qui a confirmé le cap de la proximité et de la dignité, ce budget devient le manifeste d’une cité qui choisit la résilience active face à l’austérité subie.
Alors que le contexte national impose un resserrement sans précédent des finances publiques et une contraction des dotations, notre responsabilité politique consiste à transformer cette contrainte en une opportunité de métamorphose. Il s’agit de bâtir une souveraineté locale fondée sur une gestion technique irréprochable — où chaque investissement dans la transition écologique, la maîtrise de l'eau et la rénovation des infrastructures devient un rempart contre l'inflation de demain — tout en honorant notre contrat social de stabilité fiscale absolue. Cette rigueur intérieure, loin d'être un repli, constitue le socle indispensable à notre rayonnement extérieur.
Dans la géographie mouvante de l'Est réunionnais, Saint-André doit désormais agir comme un pôle de stabilité et d'impulsion, pesant de tout son poids au sein de l'intercommunalité pour que les grands arbitrages de la CIREST servent enfin le quotidien de nos administrés. C’est ici que la haute technicité rejoint la vision politique : la fluidité des mobilités, la sécurisation des réseaux face aux aléas climatiques et la modernisation des services publics ne sont pas des variables d'ajustement, mais les conditions sine qua non de notre attractivité future. En cultivant cette excellence opérationnelle, nous préparons un terrain fertile pour les sept prochaines années, où l'audace des projets structurants — du renouveau du centre- ville à l'épanouissement de nos quartiers — viendra répondre avec justesse à l'urgence des attentes sociales et au désir de fierté retrouvé des Saint-Andréens.
Le défi financier de 2026 est donc celui d'une équation complexe mais noble : maintenir une épargne brute protectrice pour garantir notre capacité d'agir, tout en déployant un bouclier social pour les plus fragiles. C'est dans cet équilibre fragile que réside la véritable performance publique. En refusant la facilité de l'endettement irraisonné ou de la pression fiscale, nous garantissons aux générations futures une ville désendettée, équipée et prête à relever les défis du siècle.
En définitive, le budget 2026 ne se contente pas de tracer des perspectives financières ; il dessine le visage d'une cité qui refuse l'immobilisme et embrasse sa destinée avec sérénité. Entre la froideur nécessaire des chiffres et la ferveur indispensable des engagements, nous choisissons la voie d'une responsabilité habitée par l'espérance.
Car au-delà des équilibres comptables et des joutes électorales, gouverner Saint-André en 2026, c’est accepter que la véritable prospérité d’une cité ne se mesure pas à la hauteur de ses édifices, mais à la solidité des liens qui unissent ses citoyens face aux tempêtes de l’Histoire.
Je conclurai en citant modestement Périclès : « ce ne sont pas les murs mais les hommes qui font la cité ».