unknown - Communauté de communes - Grand Chambord - AR ANNEXE 1 Note dopportunité 06092022

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unknown - Communauté de communes - Grand Chambord - AR ANNEXE 1 Note dopportunité 06092022 Document publié le Samedi 1 janvier 2022 Lien du pdf (unknown - Communauté de communes - Grand Chambord - AR ANNEXE 1 Note dopportunité 06092022)Thèmes du document : Grandes et moyennes entreprises, Travail et emploi, Eau et assainissement, 01

Mission d’assistance à maîtrise d’ouvrage pour

le renouvellement de la gestion déléguée du

centre aquatique communautaire et plus

largement sur les équipements nautiques du

territoire

Communauté de communes du Grand

Chambord

Etude de pertinence de l’intégration de la baignade

naturelle du Grand Chambord et la piscine de Bracieux

dans un périmètre de gestion unique

Septembre 2022

Annexe 1Communauté de communes du Grand Chambord |

2

1. Le contexte

1.1 Les équipements communautaires

La Communauté de Communes du Grand Chambord (« CCGC ») regroupe 16 communes et compte

21 064 habitants. Dans le cadre de ses compétences, CCGC offre à sa population mais également

aux touristes de nombreux services de loisirs diversifiés et plus particulièrement :

1. Un centre aquatique dernière génération situé à Saint Laurent de Nouan

Inauguré en 2018, le centre aquatique est dédié au sport, à l’apprentissage de la natation, aux loisirs

et à la détente pour tous les publics. Il comprend principalement :

▪ un espace aquatique avec :

o A l’intérieur, un bassin polyvalent avec deux lignes de nage couplées à un espace

balnéo-ludique

o A l’extérieur, un bassin sportif « nordique », chauffé et ouvert à l’année,

▪ un espace bien-être : Sauna, Hammam, Bain à remous, Bassin balnéo, Salle de relaxation et

Solarium et des salles de fitness : zone cardio-training, zone musculation, salle de cours

fitness, terrasse solarium privative.

Construit et exploité techniquement dans le cadre d’un bail emphytéotique, le centre aquatique est

géré par la société VERT MARINE dans le cadre d’une concession de service public dont l’échéance

est fixée au 14 juin 2023.

Sur les premières années d’exploitation ayant fait l’objet d’un rapport d’activités (2018 à 2021), on

constate que les objectifs initialement affichés à travers l’offre du délégataire en place (Vert Marine)

sont loin d’être atteints (le bilan de l’actuelle DSP, qui sera remis ultérieurement le

confirmera).

Ainsi, l’écart entre le prévisionnel et le réel constaté est important, non seulement en période

impactée par la crise sanitaire du COVID (2020 et 2021) mais aussi sur les années antérieures.

Cet écart est significatif :

- Au niveau de la fréquentation publique relevée, systématiquement inférieure au prévisionnel,

- Au niveau des recettes commerciales (CA) enregistrées (*) : par rapport au prévisionnel, l’écart

est de – 37,3 % en 2018 / – 51,5 % en 2020 / – 55,7 % en 2021,

Par contre, le niveau des charges d’exploitation est très similaire au prévisionnel (*) : + 7,3% en

2018 / – 1,6 % en 2020 / – 4,2 % en 2021.

Ainsi, le résultat d’exploitation dégagé par le délégataire est systématiquement déficitaire (*) est

très sensiblement inférieur au résultat prévisionnel espéré (65 000 € en année pleine) : – 156 K€

par rapport au prévisionnel en 2018 / – 129 K€ en 2020 / – 77 K€ en 2021.

(*) les données du rapport d’activités 2019 sont quasiment inexploitables.Communauté de communes du Grand Chambord |

3

2. Une baignade naturelle situé à Mont-près-Chambord

La baignade naturelle du Grand Chambord s’insère sur 1,5 hectares dans un espace dédié aux loisirs

natures (espaces de jeux de plein air, promenades, pique-nique…). Sa particularité est directement

liée à son fonctionnement et au processus biologique de traitement de l’eau, qui lui confère de

grandes performances environnementales (pas de chlore ni produit chimique). Le bassin de baignade

est alimenté que par l’eau épurée au terme du processus de filtration.

Cette aire de loisirs fonctionne en saison estivale, sur environ 10 semaines (du 22 juin au 31 août

en 2022), selon une amplitude d’ouverture actuellement fixée à près de 600 H (597 H exactement).

Sa fréquentation était très importante avant la crise sanitaire du COVID, avec une moyenne de

23 500 entrées sur la période 2016-2019 (minima à 18 015 / maxima à 28 612), soit une

moyenne quotidienne de 336 entrées par jour (avec une pointe journalière observée à 985).

Après une fermeture intégrale en 2020, la baignade a enregistré seulement 8 187 entrées en 2021,

marquée par certaines restrictions d’usage.

Il sera très intéressant d’observer la fréquentation 2022, cette dernière période estivale ayant été

marquée par des conditions climatiques exceptionnelles.

Le bilan financier 2015-2021 de la baignade fait apparaître :

- Un montant moyen des charges d’exploitation (hors 2020) de 131 938 €,

- Un montant moyen de recettes de :

▪ 108 740 € sur la période 2015-2019,

▪ Seulement 37 908 € en 2021 (fréquentation nettement inférieure / cf. supra),

- Un montant moyen du déficit d’exploitation de

▪ 23 198 € sur la période 2015-2019 (avec toutefois un résultat excédentaire de +

3 498 € en 2018),

▪ 104 195 € en 2021 (fréquentation nettement inférieure / cf. supra),

Gérée en régie jusqu’en 2020, la gestion a été confiée à la société EQUALIA pour la saison 2021 et

pour la saison 2022, suite au départ en retraite du responsable de la baignade.

1.2 Un équipement non communautaire

Par ailleurs, la commune de Bracieux (membre de la CCGC) possède une piscine d’été, qui a été mise

en service en 1974, composée d’un bassin unique de 25 x 10 m et d’une pataugeoire (hors service

en 2022).

Faisant suite à son rapport d’observations définitives du 13 aout 2019, la CRC Centre Val de Loire

soulignait « (…) l’intérêt qu’il y aurait en termes de gestion et de cohérence de politique publique à

amender cette ligne de partage. C’est particulièrement vrai pour ce qui concerne les installations

aquatiques, à l’heure où la CCGC vient de mener à son terme la construction d’un important complexe

nautique et où elle a, par ailleurs, en charge un équipement de baignade naturelle à Mont-près-

Chambord. La coordination de l’offre à l’échelle du territoire intercommunal pourrait être l’occasion

de définir une stratégie de gestion permettant d’identifier les complémentarités, voire de spécialiser

les activités et d’affiner les priorités d’accès. La politique tarifaire pourrait aussi devenir un levier

partagé. Il y aurait donc lieu de recommander une généralisation de la compétence équipements

aquatiques à l’échelon intercommunal. (…) Elle prolongerait les décisions successives qui ont abouti

à la gestion intercommunale de plusieurs équipements aquatiques, la piscine de Bracieux restant le

seul en gestion communale. »Communauté de communes du Grand Chambord |

4

Cet équipement fonctionne tous les jours sur une période de 3 mois (exemple 2022 : du 30 mai au

3 septembre), avec toutefois un fonctionnement différencié :

- Sur juin, la piscine est surtout ouverte aux scolaires (le collège notamment), mais toutefois une

amplitude d’ouverture hebdomadaire au public de 21 H par semaine (3 H par jour) est proposée,

- En juillet et août, l’équipement est ouvert au public sur une amplitude beaucoup plus large (8,5

à 9 H par jour, soit 60 à 63 H par semaine).

Soit une amplitude d’ouverture au public de 665 H sur la période estivale 2022.

Sa fréquentation a été :

- En moyenne de 10 349 sur les deux dernières années avant COVID (2018 et 2019), soit une

moyenne d’environ 15 entrées par heure d’ouverture au public.

- En baisse sur la période impactée par le COVID : 5 919 entrées en 2020 / 4 606 entrées en 2021.

S’il semble acquis que la commune de Bracieux et CCGC s’orientent, selon les

recommandations de la CRC Centre Val de Loire, vers un transfert de la piscine de Bracieux

dans le giron communautaire (sous réserve bien entendu des délibérations concordantes

des communes et de CCGC), il n’en demeure pas moins, qu’il convient au-delà de l’intérêt

du transfert, d’envisager l’organisation susceptible d’être mise en œuvre pour assurer la

gestion de ces 3 équipements.

2. Quel mode de gestion pour les équipements :

unique ou distinct ?

Les équipements déjà communautaires

A ce jour, la gestion des deux équipements communautaires est structurée comme suit :

- Une délégation de service public pour la gestion du centre aquatique de Saint Laurent Nouan ; la

gestion technique de cet équipement étant par ailleurs assurée par le titulaire du bail (le Preneur)

et pour certaines prestations de petit entretien par le délégataire,

- Une gestion de la baignade naturelle scindée entre :

o Une gestion fonctionnelle de l’équipement par la société Equalia dans le cadre d’un marché

de prestations de services. Cette gestion comprend plus particulièrement l’accueil du

public, la gestion administrative et financière du site, la communication, la gestion du

point de vente, le petit entretien du site (sanitaires, locaux, accueil…),

o L’exploitation technique est assurée par un prestataire (CIS Energie) ; la gestion des

espaces verts et l’entretien du bassin sont assurés par la Commune de Mont-près-

Chambord). Le suivi est piloté par le Directeur des services techniques mutualisé (Grand

Chambord/Mont-près-Chambord) dont le départ (mobilité professionnelle) est effectif

depuis le 30 aout dernier.Communauté de communes du Grand Chambord |

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La piscine prochainement communautaire

La piscine de Bracieux est d’un point de vue fonctionnel gérée par la société Equalia dans le cadre

d’un marché de prestations de services. Cette gestion comprend plus particulièrement l’accueil du

public, la gestion administrative et financière du site, la communication, la gestion du point de vente,

le petit entretien du site (sanitaires, locaux, accueil, pédiluve…).

L’exploitation technique est également assurée par Equalia et la gestion des espaces verts par les

services de la commune de Bracieux.

Par ailleurs, un accord a été conclu entre la commune de Bracieux et le délégataire chargé de la

gestion du camping municipal de Bracieux. Cette convention porte sur les conditions et modalités

d’accès des usagers du camping à la piscine ainsi que leurs conditions financières.

Au-delà du choix du mode de gestion, il s’agit de proposer une organisation et d’apprécier les impacts

potentiels sur le fonctionnement de la communauté de communes.

1. La dissociation de tout ou partie des modes de gestion est-elle pertinente ?

En premier lieu rien ne s’oppose à ce que trois équipements distincts mais complémentaires sur un

même territoire relèvent d’un mode de gestion différent. Par conséquent, CCGC pourrait d’une part

poursuivre l’exploitation de l’espace de baignade et de la piscine de Bracieux en régie et la gestion

du centre aquatique de Saint-Laurent-Nouan dans le cadre d’une délégation de service public.

Toutefois, cette organisation est susceptible de présenter davantage d’inconvénients que

d’avantages, lesquels pourraient respectivement être les suivants :

Avantages : maintien de la situation existante, avec certes une autonomie de fonctionnement, de

stratégie et de prise de décisions (ce qui peut s’entendre pour des équipements de typologie

différente) pour chaque site.

Mais cela nécessite à contrario une organisation et des moyens adaptés à la situation pour chacun

des 3 sites (passation et gestion des marchés, gestion technique des équipements…), donc une

certaine forme de complexification et de dilution des actions à mener, et des décisions à acter, ce

qui devient un inconvénient.

Inconvénients :

- Pour CCGC : Obligation de structurer une équipe en interne chargée d’assurer la gestion

administrative, financière et technique des équipements. Le volet RH (recrutement, gestion des

absences, turn-over, maladie, remplacement…) et le volet technique sont importants et

nécessitent soit de mobiliser / renforcer le personnel en interne, soit d’externaliser en tout ou

partie les prestations (volet technique).

Par ailleurs, la segmentation des fonctions et des missions (exploitation fonctionnelle/exploitation

technique) n’a pas pour effet d’optimiser la gestion des 3 équipements (dilution des

responsabilités).

- Pour un prestataire / délégataire : absence de mutualisation des moyens humains et

techniques affectés aux équipements sur le territoire, multiplication des intervenants MNS au sein

des équipements et impossibilité de trouver une organisation cohérente (passage d’un

équipement à un autre en été par exemple), absence de politique commerciale et marketing

globale et concertée.Communauté de communes du Grand Chambord |

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Dans la perspective de la rationalisation et d’une cohérence générale de l’offre communautaire, la

dissociation des trois équipements entre plusieurs modes de gestion (régie / DSP) ne semble pas

recommandée.

A contrario, une unicité de gestion permettrait de s’orienter vers :

- La définition d’un schéma de complémentarité entre les équipements : fonctionnement à l’année

/ fonctionnement saisonnier, bassins couverts / lieux de baignade extérieurs,

- La possibilité de s’orienter vers une stratégie de communication et de commercialisation unique

et pensée de façon globale,

- La définition éventuelle de pistes d’optimisation, via la recherche d’une rationalisation et la mise

commun (si possible) des moyens humains et matériels.

Par conséquent, nous proposons a minima de ne disposer que d’un seul mode de gestion

afin :

- De favoriser autant que faire se peut la mutualisation des moyens humains et techniques,

- De permettre au gestionnaire de proposer une offre de services/ animations (spécifiques mais

complémentaires) pour chacun des équipements,

- De définir une véritable stratégie marketing et tarifaire.

2. Comparatif gestion directe / gestion contractuelle (DSP)

Afin de pouvoir établir un comparatif (avantages/ inconvénients) entre les différents modes de

gestion, il nous apparait indispensable, au-delà d’une présentation théorique des modes de gestion,

d’identifier les principales fonctions liées à l’exploitation de tels équipements que sont :

▪ La gestion des sites,

▪ La direction du site et la gestion du personnel : recrutement, formation, définition des postes,

organisation des plannings, le management, gestion des absences…,

▪ Les relations extérieures : usagers, scolaires, clubs et associations, relations avec les tiers

(partenariats locaux…),

▪ La gestion technique : entretien courant (nettoyage des plages, bassins, vestiaires…),

maintenance des installations techniques, contrôle réglementaire, achats,

▪ La gestion des activités,

▪ L’animation des sites : organisation et/ou la production de manifestations (journée / soirée),

▪ La commercialisation des équipements et le marketing du service.

Gestion contractuelle (DSP) Gestion en régie

Gestion

administrative,

financière et

comptable

Ne pose pas de difficultés pour une

gestion privée.

Maîtrise des charges d’exploitation

dans un environnement contraint

Engagement sur un niveau de

recettes.

Mettre en place en amont les moyens

de contrôle sur l’exploitant, mise en

place d’outils de gestion spécifiques

Ne pose pas de difficultés pour une

gestion publique.

En régie simple ou à simple

autonomie financière, cela

impliquerait le renforcement des

fonctions supports de la communauté

de communes ou, à tout le moins,

une organisation affectée à la gestion

de ces équipements.

En effet, toute la gestion

administrative, financière,

comptable, technique, ressourcesCommunauté de communes du Grand Chambord |

7

Politique d’achats plus importants.

Toutefois, l’impact prix n’est pas

forcément répercuté (marge du

délégataire).

humaines des équipements est, dans

ce cas, directement assurée par les

agents de la CCGC (fonction assurée

par les fonctions supports d’un

groupe – frais de structure dans le

cadre d’une DSP).

Certaines « lourdeurs »

administratives peuvent générer des

dysfonctionnements peu compatibles

avec la dynamique de

commercialisation requise pour ce

genre d’équipements (régie à

autonomie financière notamment au

regard de l’organisation imposée :

conseil d’exploitation/ conseil

communautaire par exemple).

Pas ou peu de politique globale

d’achats (par rapport aux entreprises

délégataires – négociation de

volumes + importants au niveau d’un

groupe).

Gestion du

personnel

Le choix du directeur est essentiel

Souplesse d’organisation et de

fonctionnement – polyvalence des

postes – gestion des absences,

recrutement/ remplacement/ gestion

des saisonniers…

Externalisation du personnel et

maîtrise des évolutions salariales par

le délégataire

Attention à la situation actuelle de

« pénurie » des MNS →

Responsabilité du délégataire

Le choix du directeur est essentiel

Le personnel « peut être » un facteur

de rigidité : amplitude horaire,

polyvalence des personnels, gestion

des recrutements, saisonniers,

absences etc….

Le directeur et le comptable sont des

agents de droit public, quelle que soit

la nature du service.

Attention à la situation actuelle de

« pénurie » des MNS→

Responsabilité de CCGC

Relations

extérieures

Le délégataire peut jouer un rôle

d’interface ou de filtre entre CCGC et

les représentants des usagers (clubs,

associations) et autres organismes

partenaires

Implication directe dans les relations

avec les clubs et associations

sportives.

Absence d’interface : gestion

quotidienne, sauf dans le cadre d’un

établissement public.

Gestion technique

/ fonction achats

Réalisation en interne ou

externalisation (passation de contrat

de maintenance multi-technique)

Achats : marge de négociations des

opérateurs sur les matériels

(exploitations, techniques)

Réalisation en interne ou

externalisation comme le font les

délégataires auprès d’entreprises

spécialisées.

Cela nécessite des compétences

spécifiques (multi-techniques). A ce

stade, CCGC n’aurait d’autre

alternative que de conclure de

multiples contrats pour la gestion des

équipements et d’en assurer le suivi :Communauté de communes du Grand Chambord |

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contrat technique pour la gestion des

installations techniques, fourniture

des énergies (électricité/ gaz

notamment).

Application du code de la commande

publique pour l’ensemble des achats

nécessaires au fonctionnement du

centre. Moindre marge de

négociation avec les opérateurs ?

Gestion des

activités /

enseignement

Ne pose pas de difficultés Ne pose pas de difficultés.

Animation du

complexe

(évènementiel)

Commercialisation/

marketing

Peut-être un des points importants

de la gestion déléguée (avec la

commercialisation / marketing).

Organisation d’évènements en

partenariat avec le milieu local.

Effet « réseau » professionnel.

Suivi des nouvelles activités,

tendance de loisirs à un échelon qui

dépasse le territoire (adaptation) -

Renouvellement des activités,

nouvelles techniques…

Une faiblesse du secteur public ? Tout

dépendra du profil du directeur des

sites.

Les délais de décision sur les

équipements saisonniers (en juillet et

aout) → pas de conseil

communautaire

Une gestion territorialisée et locale

(pas d’effet réseau ?)

La délégation de service public permet de faire supporter les risques techniques et commerciaux à

un tiers tout en le responsabilisant vis-à-vis de la qualité globale du service public rendu.

En ce sens, la formule de la délégation de service public est mieux adaptée que celle d’un marché

public de prestations de services (le risque commercial est porté par CCGC).

Par ailleurs, le choix de la régie aura probablement un impact sur l’organisation et le

fonctionnement de la CCGC :

▪ S’agissant des ressources humaines, la reprise en régie de l’équipement par CCGC

impliquerait obligatoirement, dans les conditions fixées par le Code du Travail, la reprise et la

mise en place de l’équipe actuellement employée par le délégataire (accueil, surveillance et

encadrement, agent d’entretien…), sans compter la gestion des saisonniers des deux autres

équipements de Mont-Près-Chambord et de Bracieux.

▪ Au-delà du personnel affecté directement à l’exploitation de l’équipement, il conviendrait

probablement de renforcer ou de redéfinir les fonctions supports au sein de CCGC (ressources

humaines, finances, comptabilité, marchés, services techniques, communication...)

nécessaires pour assurer le fonctionnement quotidien administratif, financier et technique des

équipements (organisation structurelle à mettre en place).Communauté de communes du Grand Chambord |

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▪ S’agissant du volet technique, qui implique une compétence spécifique (traitement d’air,

traitement d’eau, gestion multi technique des installations) dont CCGC ne dispose pas en

interne, il conviendrait, afin d’assurer la continuité du service et la pérennité des équipements,

de recourir à une entreprise spécialisée (passation d’un marché de services multi-technique).

3. Les impacts financiers potentiels

Le présent paragraphe a pour objectif d’apporter les éléments de comparaison qui pourraient, d’un

point de vue économique et financier, avoir une incidence sur le coût global du service (régie / DSP).

L’analyse comparative et objective de l’impact financier potentiel d’un mode de gestion par rapport

à un autre suppose le rappel des conditions suivantes :

1. Il n’y a pas de raison particulière à ce que le projet d’exploitation de chacun des 3 équipements

développé soit différent en fonction de son mode de gestion, leurs caractéristiques et la nature

des activités et usages pouvant y être développés étant a priori identiques quel que soit le

mode de gestion qui est développé sur chacun.

Dès lors, l’évolution d’un compte d’exploitation prévisionnel dépendra davantage de la variation des

conditions et hypothèses du projet d’exploitation que de la nature du contrat ou du mode de gestion

lui-même.

2. Le périmètre de gestion à prendre en compte doit être identique.

Ceci étant rappelé, nous indiquerons les impacts potentiels de la mise en œuvre d’une délégation de

service public unique et des marges de manœuvre potentielles.

S’agissant des recettes : il n’y a à priori aucune dégradation à faire en fonction du mode de gestion.

On pourra toutefois observer qu’une gestion externalisée permet le plus souvent de développer une

stratégie commerciale et des actions de communication plus volontaristes que dans le cas d’une

gestion directe, et donc potentiellement de générer un chiffre d’affaires plus important.

S’agissant des charges : Même si théoriquement, les besoins en personnel sont identiques quel que

soit le mode de gestion, on constate parfois une « certaine inflation » du nombre d’agents en

équivalent temps plein (ETP) en gestion directe. Par contre, les délégataires ont, pour la plupart,

tendance à présenter davantage de charges en « services extérieurs » mais aussi sur des postes tels

que les frais de communication et de commercialisation.

Ils vont également faire figurer des « frais de gestion » ou « frais de structure » et avoir besoin de

se rémunérer sur le résultat dégagé. Donc globalement la structure de répartition des charges est

généralement assez différente, avec une part des « frais de personnel » sensiblement plus

importante en gestion directe qu’en gestion déléguée, laquelle présente un montant sensiblement

supérieur des charges autres que celles relatives aux postes « fluides/énergie » et personnel.

Dans les faits, et au-delà des observations théoriques, force est de constater que dans plus

de 90 % des cas (à savoir hors gestion directe très performante), la gestion en DSP coûte

généralement moins cher à la collectivité et permet surtout de se prémunir contre les

dérives financières pouvant parfois être très lourdes en gestion directe.Communauté de communes du Grand Chambord |

10

Ce constat est peut-être à nuancer quelque peu dans le cas présent : en effet, compte tenu du fait

que les opérateurs du marché de la gestion déléguée sont généralement assez peu intéressés par

l’exploitation de structures saisonnières, telles que la baignade naturelle et la piscine plein air, il est

possible que la gestion globale des 3 équipements dans le cadre d’une DSP unique ne génère pas

forcément une économie par rapport au cumul du coût dissocié des 3 équipements.

A cet effet, la matrice d’un compte d’exploitation prévisionnel d’un équipement aquatique est

schématiquement et usuellement structurée comme suit (en DSP) :

A partir des procédures de mises en concurrence que nous avons réalisées (environ une soixantaine),

la répartition en % des postes de charges était jusqu’à ces derniers mois en moyenne la suivante :

• Frais de personnel : 45% - 55% (moyenne 50 %) • Fluides / Energie : 17% - 23% (moyenne 20 %) * • Services extérieurs : 8% - 13% (moyenne 11 %) • Autres services extérieurs : 8% - 10% (moyenne 9 %) • Petits équipements / entretien : moyenne 4 %

• Impôts, taxes et redevances : moyenne 4 %

• Autres postes : moyenne 2 %

L’explosion conjoncturelle des coûts énergétiques (coûts x 3 sur certains contrats) est venue

complètement chambouler ces équilibres, puisque le montant du poste « énergie/ Fluides » se

rapproche de plus en plus de la masse salariale sur certains équipements délégués.

En considérant, que plus de 90% des charges sont incompressibles pour assurer la pérennité des

équipements, il convient de rechercher les éventuelles marges de manœuvre :

Charges d'exploitation Produits d'exploitation

Fluides/ énergie (eau, gaz, électricité) Entrées publiques

Fournitures petits équipements /

entretien Activités

Services extérieurs (analyse eau, CTR,

entretien, maintenance, GER…) Scolaires

Autres services extérieurs dont Clubs

Frais de structure de la société délégataire/

frais de structure de la régie Ventres produits

Impôts, taxes et redevances Autres recettes

Frais de personnel

Autres charges de gestion courante

(DAT…)

TOTAL des charges (1) TOTAL des produits (2)

RESULTAT BRUT D'EXPLOITATION (1) - (2)

CONTRIBUTION FORFAITAIRE VERSEE PAR LA CC

Résultat avant impôts sur les sociétés

RESULTAT NET (= Bénéfice du délégataire)Communauté de communes du Grand Chambord |

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1. Sur le personnel :

a. S’agissant du centre aquatique de Saint-Laurent-Nouan, le personnel de l’actuel

délégataire est repris selon les modalités fixées par les dispositions du Code du travail

b. Pour les deux équipements saisonniers : il n’y a pas de personnel à reprendre. Toutefois,

le Délégataire devra procéder aux recrutements de saisonniers en nombre suffisant pour

répondre aux besoins exprimés par CCGC.

Sur ce poste qui représente environ 50% des couts d’exploitation, la marge de manœuvre est

inexistante.

2. Sur les énergies et fluides : Il convient de préciser que le centre aquatique de Saint-Laurent-

Nouan est économe en consommation d’énergie. La chaleur naturelle est utilisée grâce à la

géothermie. L’utilisation de pompes à chaleur (PAC) à haut rendement pour le chauffage et l’eau

chaude sanitaire (ECS) évite d’utiliser les énergies fossiles, ce qui dans le contexte énergétique

actuel est un atout considérable au regard de la flambée des couts unitaires de l’électricité et du

gaz. Par ailleurs, son système de filtration limite le rejet des eaux usées provenant du lavage des

filtres. Les eaux de lavage sont « ultra-filtrées » et réutilisées afin d’effectuer une importante

économie de consommation.

Dans le contexte de volatilité du marché de l’énergie, l’augmentation significative du poste

gaz/électricité se doit d’être neutralisé en toute objectivité. Il n’est pas certain, quel que soit le

mode de gestion retenue que CCGC obtienne sur ce poste des conditions plus favorables que

celles du Délégataire (l’inverse est peut-être même à envisager ?) s’agissant notamment de la

gestion des deux autres équipements. Le coût en 2020, supporté par CCGC est de 151 K€ (eau

et électricité).

3. Les services extérieurs concernent principalement l’entretien, le P2 (conduite et entretien

courant des installations techniques) et le GER :

a. S’agissant du centre aquatique de Saint-Laurent-Nouan, ce travail est d’ores et déjà

assuré à titre principal par le titulaire du bail et le délégataire. La régie devrait reprendre

les petits travaux restant à la charge de l’actuel délégataire.

b. Pour les deux équipements saisonniers : Il appartiendra au gestionnaire quel qu’il soit,

soit de recruter et de former le personnel, soit de recourir à une ou plusieurs entreprises

pour en assurer la gestion

4. Les autres services extérieurs dont le principal poste concerne les frais de gestion de la société

délégataire ne représente généralement et en moyenne que 5% des charges d’exploitation (6%

en moyenne par an, au cas d’espèce selon le CEP joint en annexe 5 au contrat)1.

1 Nous relevons au demeurant, que si les frais de gestion pour l’année 2018 étaient fixés au CEP à 29 792 € (5,52% des

charges), le rapport d’activité 2018 indique (page 24/40) un montant réel de 69 896,50 € (12% des charges réelles) soit une

augmentation de plus de 134%. Le délégataire indique dans son rapport d’activité 2018 (page 39/40) que « Les frais de

gestion de la société délégataire correspond aux frais réalisés par les services centraux du siège Vert Marine qui est facturé

selon un outil appelé "compteur temps". ». Le rapport d’activité 2020 indique (page 30/88) un montant réel de 81 218,05 €,

contre un prévisionnel de 55 000,00 € (soit une augmentation de plus de 47%).Communauté de communes du Grand Chambord |

12

Dans l’hypothèse d’une délégation de service public unique, ils pourraient faire l’objet d’une légère

augmentation afin de prendre en compte le surcoût de la charge du travail généré par l’évolution

du périmètre de gestion. Ceci étant, et pour être pleinement objectif, dans l’hypothèse d’une

reprise en régie par CCGC, une partie des missions réalisées par le délégataire devra être

directement prise en charges par la communauté de communes. Il en va ainsi des ressources

humaines (carrière, paie….), de la gestion des aléas (gestion absence, rotation du personnel,

recrutement…), des finances/comptabilité, des marchés publics (contrats de prestations à

renouveler avec des tiers notamment le P2…), des services techniques pour assurer le suivi des

contrats…

Par conséquent, afin d’apporter la lisibilité et la sincérité du coût de fonctionnement d’une telle

reprise en régie, tous les frais inhérents au fonctionnement de la régie devront être imputés sur

un compte au prorata du temps passé. La diminution de cette charge ne devrait pas être

significative.

5. La rémunération demandée du délégataire : Elle représente généralement environ 5% du

CA (4,43% au regard du CEP à titre prévisionnel). Cette marge est neutralisée dans l’hypothèse

d’une régie. S’il est acquis que le mode de gestion n’a, en théorie et dans l’absolu, aucune

influence sur la variation des charges et des recettes, il reste comme principal élément de

différenciation la rémunération du délégataire (bénéfice du délégataire avant impôts sur les

sociétés).

A ce stade, compte tenu de l’évolution du périmètre de gestion, il n’est pas exclu, dans l’hypothèse

d’une DSP unique, que soit constatée une évolution à la hausse des frais de structure et de la

rémunération du délégataire (marge), sans compter le recadrage du modèle économique

(augmentation de la CFF), eu égard aux résultats déficitaires annoncés par le délégataire sur toute

la durée du contrat actuel : en 2018 (-121 K€), 2019 (-75 K€), 2020 (-64 K€) et 2021 (-12 K€).

Les autres postes (salaires, énergies, entretien/maintenance…) sont indépendants de la structure de

gestion.

Compte tenu du fait :

- Que la structuration actuelle des services de CCGC ne permet pas une reprise en régie des

équipements, sauf à créer une structure dédiée à sa gestion (recrutement à envisager en sus des

ETP à reprendre de l’actuel délégataire),

- Que les impacts financiers induits par une telle reprise ne sont probablement pas de nature à

générer une optimisation des couts de fonctionnement des 3 équipements,

- Que CCGC souhaite disposer d’un gestionnaire unique capable de proposer une offre de service

globale et une stratégie marketing et commerciale de nature à favoriser la fréquentation des

sites,

Il est recommandé de proposer la Délégation de service public, comme mode de gestion

des 3 équipements.