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unknown - Communauté de communes - Grand Chambord - AR ANNEXE 1 Note dopportunité 06092022
Document publié le Samedi 1 janvier 2022
Lien du pdf (unknown - Communauté de communes - Grand Chambord - AR ANNEXE 1 Note dopportunité 06092022)
Thèmes du document : Grandes et moyennes entreprises, Travail et emploi, Eau et assainissement,
01
Mission d’assistance à maîtrise d’ouvrage pour
le renouvellement de la gestion déléguée du
centre aquatique communautaire et plus
largement sur les équipements nautiques du
territoire
Communauté de communes du Grand
Chambord
Etude de pertinence de l’intégration de la baignade
naturelle du Grand Chambord et la piscine de Bracieux
dans un périmètre de gestion unique
Septembre 2022
Annexe 1Communauté de communes du Grand Chambord |
2
1. Le contexte
1.1 Les équipements communautaires
La Communauté de Communes du Grand Chambord (« CCGC ») regroupe 16 communes et compte
21 064 habitants. Dans le cadre de ses compétences, CCGC offre à sa population mais également
aux touristes de nombreux services de loisirs diversifiés et plus particulièrement :
1. Un centre aquatique dernière génération situé à Saint Laurent de Nouan
Inauguré en 2018, le centre aquatique est dédié au sport, à l’apprentissage de la natation, aux loisirs
et à la détente pour tous les publics. Il comprend principalement :
▪ un espace aquatique avec :
o A l’intérieur, un bassin polyvalent avec deux lignes de nage couplées à un espace
balnéo-ludique
o A l’extérieur, un bassin sportif « nordique », chauffé et ouvert à l’année,
▪ un espace bien-être : Sauna, Hammam, Bain à remous, Bassin balnéo, Salle de relaxation et
Solarium et des salles de fitness : zone cardio-training, zone musculation, salle de cours
fitness, terrasse solarium privative.
Construit et exploité techniquement dans le cadre d’un bail emphytéotique, le centre aquatique est
géré par la société VERT MARINE dans le cadre d’une concession de service public dont l’échéance
est fixée au 14 juin 2023.
Sur les premières années d’exploitation ayant fait l’objet d’un rapport d’activités (2018 à 2021), on
constate que les objectifs initialement affichés à travers l’offre du délégataire en place (Vert Marine)
sont loin d’être atteints (le bilan de l’actuelle DSP, qui sera remis ultérieurement le
confirmera).
Ainsi, l’écart entre le prévisionnel et le réel constaté est important, non seulement en période
impactée par la crise sanitaire du COVID (2020 et 2021) mais aussi sur les années antérieures.
Cet écart est significatif :
- Au niveau de la fréquentation publique relevée, systématiquement inférieure au prévisionnel,
- Au niveau des recettes commerciales (CA) enregistrées (*) : par rapport au prévisionnel, l’écart
est de – 37,3 % en 2018 / – 51,5 % en 2020 / – 55,7 % en 2021,
Par contre, le niveau des charges d’exploitation est très similaire au prévisionnel (*) : + 7,3% en
2018 / – 1,6 % en 2020 / – 4,2 % en 2021.
Ainsi, le résultat d’exploitation dégagé par le délégataire est systématiquement déficitaire (*) est
très sensiblement inférieur au résultat prévisionnel espéré (65 000 € en année pleine) : – 156 K€
par rapport au prévisionnel en 2018 / – 129 K€ en 2020 / – 77 K€ en 2021.
(*) les données du rapport d’activités 2019 sont quasiment inexploitables.Communauté de communes du Grand Chambord |
3
2. Une baignade naturelle situé à Mont-près-Chambord
La baignade naturelle du Grand Chambord s’insère sur 1,5 hectares dans un espace dédié aux loisirs
natures (espaces de jeux de plein air, promenades, pique-nique…). Sa particularité est directement
liée à son fonctionnement et au processus biologique de traitement de l’eau, qui lui confère de
grandes performances environnementales (pas de chlore ni produit chimique). Le bassin de baignade
est alimenté que par l’eau épurée au terme du processus de filtration.
Cette aire de loisirs fonctionne en saison estivale, sur environ 10 semaines (du 22 juin au 31 août
en 2022), selon une amplitude d’ouverture actuellement fixée à près de 600 H (597 H exactement).
Sa fréquentation était très importante avant la crise sanitaire du COVID, avec une moyenne de
23 500 entrées sur la période 2016-2019 (minima à 18 015 / maxima à 28 612), soit une
moyenne quotidienne de 336 entrées par jour (avec une pointe journalière observée à 985).
Après une fermeture intégrale en 2020, la baignade a enregistré seulement 8 187 entrées en 2021,
marquée par certaines restrictions d’usage.
Il sera très intéressant d’observer la fréquentation 2022, cette dernière période estivale ayant été
marquée par des conditions climatiques exceptionnelles.
Le bilan financier 2015-2021 de la baignade fait apparaître :
- Un montant moyen des charges d’exploitation (hors 2020) de 131 938 €,
- Un montant moyen de recettes de :
▪ 108 740 € sur la période 2015-2019,
▪ Seulement 37 908 € en 2021 (fréquentation nettement inférieure / cf. supra),
- Un montant moyen du déficit d’exploitation de
▪ 23 198 € sur la période 2015-2019 (avec toutefois un résultat excédentaire de +
3 498 € en 2018),
▪ 104 195 € en 2021 (fréquentation nettement inférieure / cf. supra),
Gérée en régie jusqu’en 2020, la gestion a été confiée à la société EQUALIA pour la saison 2021 et
pour la saison 2022, suite au départ en retraite du responsable de la baignade.
1.2 Un équipement non communautaire
Par ailleurs, la commune de Bracieux (membre de la CCGC) possède une piscine d’été, qui a été mise
en service en 1974, composée d’un bassin unique de 25 x 10 m et d’une pataugeoire (hors service
en 2022).
Faisant suite à son rapport d’observations définitives du 13 aout 2019, la CRC Centre Val de Loire
soulignait « (…) l’intérêt qu’il y aurait en termes de gestion et de cohérence de politique publique à
amender cette ligne de partage. C’est particulièrement vrai pour ce qui concerne les installations
aquatiques, à l’heure où la CCGC vient de mener à son terme la construction d’un important complexe
nautique et où elle a, par ailleurs, en charge un équipement de baignade naturelle à Mont-près-
Chambord. La coordination de l’offre à l’échelle du territoire intercommunal pourrait être l’occasion
de définir une stratégie de gestion permettant d’identifier les complémentarités, voire de spécialiser
les activités et d’affiner les priorités d’accès. La politique tarifaire pourrait aussi devenir un levier
partagé. Il y aurait donc lieu de recommander une généralisation de la compétence équipements
aquatiques à l’échelon intercommunal. (…) Elle prolongerait les décisions successives qui ont abouti
à la gestion intercommunale de plusieurs équipements aquatiques, la piscine de Bracieux restant le
seul en gestion communale. »Communauté de communes du Grand Chambord |
4
Cet équipement fonctionne tous les jours sur une période de 3 mois (exemple 2022 : du 30 mai au
3 septembre), avec toutefois un fonctionnement différencié :
- Sur juin, la piscine est surtout ouverte aux scolaires (le collège notamment), mais toutefois une
amplitude d’ouverture hebdomadaire au public de 21 H par semaine (3 H par jour) est proposée,
- En juillet et août, l’équipement est ouvert au public sur une amplitude beaucoup plus large (8,5
à 9 H par jour, soit 60 à 63 H par semaine).
Soit une amplitude d’ouverture au public de 665 H sur la période estivale 2022.
Sa fréquentation a été :
- En moyenne de 10 349 sur les deux dernières années avant COVID (2018 et 2019), soit une
moyenne d’environ 15 entrées par heure d’ouverture au public.
- En baisse sur la période impactée par le COVID : 5 919 entrées en 2020 / 4 606 entrées en 2021.
S’il semble acquis que la commune de Bracieux et CCGC s’orientent, selon les
recommandations de la CRC Centre Val de Loire, vers un transfert de la piscine de Bracieux
dans le giron communautaire (sous réserve bien entendu des délibérations concordantes
des communes et de CCGC), il n’en demeure pas moins, qu’il convient au-delà de l’intérêt
du transfert, d’envisager l’organisation susceptible d’être mise en œuvre pour assurer la
gestion de ces 3 équipements.
2. Quel mode de gestion pour les équipements :
unique ou distinct ?
Les équipements déjà communautaires
A ce jour, la gestion des deux équipements communautaires est structurée comme suit :
- Une délégation de service public pour la gestion du centre aquatique de Saint Laurent Nouan ; la
gestion technique de cet équipement étant par ailleurs assurée par le titulaire du bail (le Preneur)
et pour certaines prestations de petit entretien par le délégataire,
- Une gestion de la baignade naturelle scindée entre :
o Une gestion fonctionnelle de l’équipement par la société Equalia dans le cadre d’un marché
de prestations de services. Cette gestion comprend plus particulièrement l’accueil du
public, la gestion administrative et financière du site, la communication, la gestion du
point de vente, le petit entretien du site (sanitaires, locaux, accueil…),
o L’exploitation technique est assurée par un prestataire (CIS Energie) ; la gestion des
espaces verts et l’entretien du bassin sont assurés par la Commune de Mont-près-
Chambord). Le suivi est piloté par le Directeur des services techniques mutualisé (Grand
Chambord/Mont-près-Chambord) dont le départ (mobilité professionnelle) est effectif
depuis le 30 aout dernier.Communauté de communes du Grand Chambord |
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La piscine prochainement communautaire
La piscine de Bracieux est d’un point de vue fonctionnel gérée par la société Equalia dans le cadre
d’un marché de prestations de services. Cette gestion comprend plus particulièrement l’accueil du
public, la gestion administrative et financière du site, la communication, la gestion du point de vente,
le petit entretien du site (sanitaires, locaux, accueil, pédiluve…).
L’exploitation technique est également assurée par Equalia et la gestion des espaces verts par les
services de la commune de Bracieux.
Par ailleurs, un accord a été conclu entre la commune de Bracieux et le délégataire chargé de la
gestion du camping municipal de Bracieux. Cette convention porte sur les conditions et modalités
d’accès des usagers du camping à la piscine ainsi que leurs conditions financières.
Au-delà du choix du mode de gestion, il s’agit de proposer une organisation et d’apprécier les impacts
potentiels sur le fonctionnement de la communauté de communes.
1. La dissociation de tout ou partie des modes de gestion est-elle pertinente ?
En premier lieu rien ne s’oppose à ce que trois équipements distincts mais complémentaires sur un
même territoire relèvent d’un mode de gestion différent. Par conséquent, CCGC pourrait d’une part
poursuivre l’exploitation de l’espace de baignade et de la piscine de Bracieux en régie et la gestion
du centre aquatique de Saint-Laurent-Nouan dans le cadre d’une délégation de service public.
Toutefois, cette organisation est susceptible de présenter davantage d’inconvénients que
d’avantages, lesquels pourraient respectivement être les suivants :
Avantages : maintien de la situation existante, avec certes une autonomie de fonctionnement, de
stratégie et de prise de décisions (ce qui peut s’entendre pour des équipements de typologie
différente) pour chaque site.
Mais cela nécessite à contrario une organisation et des moyens adaptés à la situation pour chacun
des 3 sites (passation et gestion des marchés, gestion technique des équipements…), donc une
certaine forme de complexification et de dilution des actions à mener, et des décisions à acter, ce
qui devient un inconvénient.
Inconvénients :
- Pour CCGC : Obligation de structurer une équipe en interne chargée d’assurer la gestion
administrative, financière et technique des équipements. Le volet RH (recrutement, gestion des
absences, turn-over, maladie, remplacement…) et le volet technique sont importants et
nécessitent soit de mobiliser / renforcer le personnel en interne, soit d’externaliser en tout ou
partie les prestations (volet technique).
Par ailleurs, la segmentation des fonctions et des missions (exploitation fonctionnelle/exploitation
technique) n’a pas pour effet d’optimiser la gestion des 3 équipements (dilution des
responsabilités).
- Pour un prestataire / délégataire : absence de mutualisation des moyens humains et
techniques affectés aux équipements sur le territoire, multiplication des intervenants MNS au sein
des équipements et impossibilité de trouver une organisation cohérente (passage d’un
équipement à un autre en été par exemple), absence de politique commerciale et marketing
globale et concertée.Communauté de communes du Grand Chambord |
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Dans la perspective de la rationalisation et d’une cohérence générale de l’offre communautaire, la
dissociation des trois équipements entre plusieurs modes de gestion (régie / DSP) ne semble pas
recommandée.
A contrario, une unicité de gestion permettrait de s’orienter vers :
- La définition d’un schéma de complémentarité entre les équipements : fonctionnement à l’année
/ fonctionnement saisonnier, bassins couverts / lieux de baignade extérieurs,
- La possibilité de s’orienter vers une stratégie de communication et de commercialisation unique
et pensée de façon globale,
- La définition éventuelle de pistes d’optimisation, via la recherche d’une rationalisation et la mise
commun (si possible) des moyens humains et matériels.
Par conséquent, nous proposons a minima de ne disposer que d’un seul mode de gestion
afin :
- De favoriser autant que faire se peut la mutualisation des moyens humains et techniques,
- De permettre au gestionnaire de proposer une offre de services/ animations (spécifiques mais
complémentaires) pour chacun des équipements,
- De définir une véritable stratégie marketing et tarifaire.
2. Comparatif gestion directe / gestion contractuelle (DSP)
Afin de pouvoir établir un comparatif (avantages/ inconvénients) entre les différents modes de
gestion, il nous apparait indispensable, au-delà d’une présentation théorique des modes de gestion,
d’identifier les principales fonctions liées à l’exploitation de tels équipements que sont :
▪ La gestion des sites,
▪ La direction du site et la gestion du personnel : recrutement, formation, définition des postes,
organisation des plannings, le management, gestion des absences…,
▪ Les relations extérieures : usagers, scolaires, clubs et associations, relations avec les tiers
(partenariats locaux…),
▪ La gestion technique : entretien courant (nettoyage des plages, bassins, vestiaires…),
maintenance des installations techniques, contrôle réglementaire, achats,
▪ La gestion des activités,
▪ L’animation des sites : organisation et/ou la production de manifestations (journée / soirée),
▪ La commercialisation des équipements et le marketing du service.
Gestion contractuelle (DSP) Gestion en régie
Gestion
administrative,
financière et
comptable
Ne pose pas de difficultés pour une
gestion privée.
Maîtrise des charges d’exploitation
dans un environnement contraint
Engagement sur un niveau de
recettes.
Mettre en place en amont les moyens
de contrôle sur l’exploitant, mise en
place d’outils de gestion spécifiques
Ne pose pas de difficultés pour une
gestion publique.
En régie simple ou à simple
autonomie financière, cela
impliquerait le renforcement des
fonctions supports de la communauté
de communes ou, à tout le moins,
une organisation affectée à la gestion
de ces équipements.
En effet, toute la gestion
administrative, financière,
comptable, technique, ressourcesCommunauté de communes du Grand Chambord |
7
Politique d’achats plus importants.
Toutefois, l’impact prix n’est pas
forcément répercuté (marge du
délégataire).
humaines des équipements est, dans
ce cas, directement assurée par les
agents de la CCGC (fonction assurée
par les fonctions supports d’un
groupe – frais de structure dans le
cadre d’une DSP).
Certaines « lourdeurs »
administratives peuvent générer des
dysfonctionnements peu compatibles
avec la dynamique de
commercialisation requise pour ce
genre d’équipements (régie à
autonomie financière notamment au
regard de l’organisation imposée :
conseil d’exploitation/ conseil
communautaire par exemple).
Pas ou peu de politique globale
d’achats (par rapport aux entreprises
délégataires – négociation de
volumes + importants au niveau d’un
groupe).
Gestion du
personnel
Le choix du directeur est essentiel
Souplesse d’organisation et de
fonctionnement – polyvalence des
postes – gestion des absences,
recrutement/ remplacement/ gestion
des saisonniers…
Externalisation du personnel et
maîtrise des évolutions salariales par
le délégataire
Attention à la situation actuelle de
« pénurie » des MNS →
Responsabilité du délégataire
Le choix du directeur est essentiel
Le personnel « peut être » un facteur
de rigidité : amplitude horaire,
polyvalence des personnels, gestion
des recrutements, saisonniers,
absences etc….
Le directeur et le comptable sont des
agents de droit public, quelle que soit
la nature du service.
Attention à la situation actuelle de
« pénurie » des MNS→
Responsabilité de CCGC
Relations
extérieures
Le délégataire peut jouer un rôle
d’interface ou de filtre entre CCGC et
les représentants des usagers (clubs,
associations) et autres organismes
partenaires
Implication directe dans les relations
avec les clubs et associations
sportives.
Absence d’interface : gestion
quotidienne, sauf dans le cadre d’un
établissement public.
Gestion technique
/ fonction achats
Réalisation en interne ou
externalisation (passation de contrat
de maintenance multi-technique)
Achats : marge de négociations des
opérateurs sur les matériels
(exploitations, techniques)
Réalisation en interne ou
externalisation comme le font les
délégataires auprès d’entreprises
spécialisées.
Cela nécessite des compétences
spécifiques (multi-techniques). A ce
stade, CCGC n’aurait d’autre
alternative que de conclure de
multiples contrats pour la gestion des
équipements et d’en assurer le suivi :Communauté de communes du Grand Chambord |
8
contrat technique pour la gestion des
installations techniques, fourniture
des énergies (électricité/ gaz
notamment).
Application du code de la commande
publique pour l’ensemble des achats
nécessaires au fonctionnement du
centre. Moindre marge de
négociation avec les opérateurs ?
Gestion des
activités /
enseignement
Ne pose pas de difficultés Ne pose pas de difficultés.
Animation du
complexe
(évènementiel)
Commercialisation/
marketing
Peut-être un des points importants
de la gestion déléguée (avec la
commercialisation / marketing).
Organisation d’évènements en
partenariat avec le milieu local.
Effet « réseau » professionnel.
Suivi des nouvelles activités,
tendance de loisirs à un échelon qui
dépasse le territoire (adaptation) -
Renouvellement des activités,
nouvelles techniques…
Une faiblesse du secteur public ? Tout
dépendra du profil du directeur des
sites.
Les délais de décision sur les
équipements saisonniers (en juillet et
aout) → pas de conseil
communautaire
Une gestion territorialisée et locale
(pas d’effet réseau ?)
La délégation de service public permet de faire supporter les risques techniques et commerciaux à
un tiers tout en le responsabilisant vis-à-vis de la qualité globale du service public rendu.
En ce sens, la formule de la délégation de service public est mieux adaptée que celle d’un marché
public de prestations de services (le risque commercial est porté par CCGC).
Par ailleurs, le choix de la régie aura probablement un impact sur l’organisation et le
fonctionnement de la CCGC :
▪ S’agissant des ressources humaines, la reprise en régie de l’équipement par CCGC
impliquerait obligatoirement, dans les conditions fixées par le Code du Travail, la reprise et la
mise en place de l’équipe actuellement employée par le délégataire (accueil, surveillance et
encadrement, agent d’entretien…), sans compter la gestion des saisonniers des deux autres
équipements de Mont-Près-Chambord et de Bracieux.
▪ Au-delà du personnel affecté directement à l’exploitation de l’équipement, il conviendrait
probablement de renforcer ou de redéfinir les fonctions supports au sein de CCGC (ressources
humaines, finances, comptabilité, marchés, services techniques, communication...)
nécessaires pour assurer le fonctionnement quotidien administratif, financier et technique des
équipements (organisation structurelle à mettre en place).Communauté de communes du Grand Chambord |
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▪ S’agissant du volet technique, qui implique une compétence spécifique (traitement d’air,
traitement d’eau, gestion multi technique des installations) dont CCGC ne dispose pas en
interne, il conviendrait, afin d’assurer la continuité du service et la pérennité des équipements,
de recourir à une entreprise spécialisée (passation d’un marché de services multi-technique).
3. Les impacts financiers potentiels
Le présent paragraphe a pour objectif d’apporter les éléments de comparaison qui pourraient, d’un
point de vue économique et financier, avoir une incidence sur le coût global du service (régie / DSP).
L’analyse comparative et objective de l’impact financier potentiel d’un mode de gestion par rapport
à un autre suppose le rappel des conditions suivantes :
1. Il n’y a pas de raison particulière à ce que le projet d’exploitation de chacun des 3 équipements
développé soit différent en fonction de son mode de gestion, leurs caractéristiques et la nature
des activités et usages pouvant y être développés étant a priori identiques quel que soit le
mode de gestion qui est développé sur chacun.
Dès lors, l’évolution d’un compte d’exploitation prévisionnel dépendra davantage de la variation des
conditions et hypothèses du projet d’exploitation que de la nature du contrat ou du mode de gestion
lui-même.
2. Le périmètre de gestion à prendre en compte doit être identique.
Ceci étant rappelé, nous indiquerons les impacts potentiels de la mise en œuvre d’une délégation de
service public unique et des marges de manœuvre potentielles.
S’agissant des recettes : il n’y a à priori aucune dégradation à faire en fonction du mode de gestion.
On pourra toutefois observer qu’une gestion externalisée permet le plus souvent de développer une
stratégie commerciale et des actions de communication plus volontaristes que dans le cas d’une
gestion directe, et donc potentiellement de générer un chiffre d’affaires plus important.
S’agissant des charges : Même si théoriquement, les besoins en personnel sont identiques quel que
soit le mode de gestion, on constate parfois une « certaine inflation » du nombre d’agents en
équivalent temps plein (ETP) en gestion directe. Par contre, les délégataires ont, pour la plupart,
tendance à présenter davantage de charges en « services extérieurs » mais aussi sur des postes tels
que les frais de communication et de commercialisation.
Ils vont également faire figurer des « frais de gestion » ou « frais de structure » et avoir besoin de
se rémunérer sur le résultat dégagé. Donc globalement la structure de répartition des charges est
généralement assez différente, avec une part des « frais de personnel » sensiblement plus
importante en gestion directe qu’en gestion déléguée, laquelle présente un montant sensiblement
supérieur des charges autres que celles relatives aux postes « fluides/énergie » et personnel.
Dans les faits, et au-delà des observations théoriques, force est de constater que dans plus
de 90 % des cas (à savoir hors gestion directe très performante), la gestion en DSP coûte
généralement moins cher à la collectivité et permet surtout de se prémunir contre les
dérives financières pouvant parfois être très lourdes en gestion directe.Communauté de communes du Grand Chambord |
10
Ce constat est peut-être à nuancer quelque peu dans le cas présent : en effet, compte tenu du fait
que les opérateurs du marché de la gestion déléguée sont généralement assez peu intéressés par
l’exploitation de structures saisonnières, telles que la baignade naturelle et la piscine plein air, il est
possible que la gestion globale des 3 équipements dans le cadre d’une DSP unique ne génère pas
forcément une économie par rapport au cumul du coût dissocié des 3 équipements.
A cet effet, la matrice d’un compte d’exploitation prévisionnel d’un équipement aquatique est
schématiquement et usuellement structurée comme suit (en DSP) :
A partir des procédures de mises en concurrence que nous avons réalisées (environ une soixantaine),
la répartition en % des postes de charges était jusqu’à ces derniers mois en moyenne la suivante :
• Frais de personnel : 45% - 55% (moyenne 50 %) • Fluides / Energie : 17% - 23% (moyenne 20 %) * • Services extérieurs : 8% - 13% (moyenne 11 %) • Autres services extérieurs : 8% - 10% (moyenne 9 %) • Petits équipements / entretien : moyenne 4 %
• Impôts, taxes et redevances : moyenne 4 %
• Autres postes : moyenne 2 %
L’explosion conjoncturelle des coûts énergétiques (coûts x 3 sur certains contrats) est venue
complètement chambouler ces équilibres, puisque le montant du poste « énergie/ Fluides » se
rapproche de plus en plus de la masse salariale sur certains équipements délégués.
En considérant, que plus de 90% des charges sont incompressibles pour assurer la pérennité des
équipements, il convient de rechercher les éventuelles marges de manœuvre :
Charges d'exploitation Produits d'exploitation
Fluides/ énergie (eau, gaz, électricité) Entrées publiques
Fournitures petits équipements /
entretien Activités
Services extérieurs (analyse eau, CTR,
entretien, maintenance, GER…) Scolaires
Autres services extérieurs dont Clubs
Frais de structure de la société délégataire/
frais de structure de la régie Ventres produits
Impôts, taxes et redevances Autres recettes
Frais de personnel
Autres charges de gestion courante
(DAT…)
TOTAL des charges (1) TOTAL des produits (2)
RESULTAT BRUT D'EXPLOITATION (1) - (2)
CONTRIBUTION FORFAITAIRE VERSEE PAR LA CC
Résultat avant impôts sur les sociétés
RESULTAT NET (= Bénéfice du délégataire)Communauté de communes du Grand Chambord |
11
1. Sur le personnel :
a. S’agissant du centre aquatique de Saint-Laurent-Nouan, le personnel de l’actuel
délégataire est repris selon les modalités fixées par les dispositions du Code du travail
b. Pour les deux équipements saisonniers : il n’y a pas de personnel à reprendre. Toutefois,
le Délégataire devra procéder aux recrutements de saisonniers en nombre suffisant pour
répondre aux besoins exprimés par CCGC.
Sur ce poste qui représente environ 50% des couts d’exploitation, la marge de manœuvre est
inexistante.
2. Sur les énergies et fluides : Il convient de préciser que le centre aquatique de Saint-Laurent-
Nouan est économe en consommation d’énergie. La chaleur naturelle est utilisée grâce à la
géothermie. L’utilisation de pompes à chaleur (PAC) à haut rendement pour le chauffage et l’eau
chaude sanitaire (ECS) évite d’utiliser les énergies fossiles, ce qui dans le contexte énergétique
actuel est un atout considérable au regard de la flambée des couts unitaires de l’électricité et du
gaz. Par ailleurs, son système de filtration limite le rejet des eaux usées provenant du lavage des
filtres. Les eaux de lavage sont « ultra-filtrées » et réutilisées afin d’effectuer une importante
économie de consommation.
Dans le contexte de volatilité du marché de l’énergie, l’augmentation significative du poste
gaz/électricité se doit d’être neutralisé en toute objectivité. Il n’est pas certain, quel que soit le
mode de gestion retenue que CCGC obtienne sur ce poste des conditions plus favorables que
celles du Délégataire (l’inverse est peut-être même à envisager ?) s’agissant notamment de la
gestion des deux autres équipements. Le coût en 2020, supporté par CCGC est de 151 K€ (eau
et électricité).
3. Les services extérieurs concernent principalement l’entretien, le P2 (conduite et entretien
courant des installations techniques) et le GER :
a. S’agissant du centre aquatique de Saint-Laurent-Nouan, ce travail est d’ores et déjà
assuré à titre principal par le titulaire du bail et le délégataire. La régie devrait reprendre
les petits travaux restant à la charge de l’actuel délégataire.
b. Pour les deux équipements saisonniers : Il appartiendra au gestionnaire quel qu’il soit,
soit de recruter et de former le personnel, soit de recourir à une ou plusieurs entreprises
pour en assurer la gestion
4. Les autres services extérieurs dont le principal poste concerne les frais de gestion de la société
délégataire ne représente généralement et en moyenne que 5% des charges d’exploitation (6%
en moyenne par an, au cas d’espèce selon le CEP joint en annexe 5 au contrat)1.
1 Nous relevons au demeurant, que si les frais de gestion pour l’année 2018 étaient fixés au CEP à 29 792 € (5,52% des
charges), le rapport d’activité 2018 indique (page 24/40) un montant réel de 69 896,50 € (12% des charges réelles) soit une
augmentation de plus de 134%. Le délégataire indique dans son rapport d’activité 2018 (page 39/40) que « Les frais de
gestion de la société délégataire correspond aux frais réalisés par les services centraux du siège Vert Marine qui est facturé
selon un outil appelé "compteur temps". ». Le rapport d’activité 2020 indique (page 30/88) un montant réel de 81 218,05 €,
contre un prévisionnel de 55 000,00 € (soit une augmentation de plus de 47%).Communauté de communes du Grand Chambord |
12
Dans l’hypothèse d’une délégation de service public unique, ils pourraient faire l’objet d’une légère
augmentation afin de prendre en compte le surcoût de la charge du travail généré par l’évolution
du périmètre de gestion. Ceci étant, et pour être pleinement objectif, dans l’hypothèse d’une
reprise en régie par CCGC, une partie des missions réalisées par le délégataire devra être
directement prise en charges par la communauté de communes. Il en va ainsi des ressources
humaines (carrière, paie….), de la gestion des aléas (gestion absence, rotation du personnel,
recrutement…), des finances/comptabilité, des marchés publics (contrats de prestations à
renouveler avec des tiers notamment le P2…), des services techniques pour assurer le suivi des
contrats…
Par conséquent, afin d’apporter la lisibilité et la sincérité du coût de fonctionnement d’une telle
reprise en régie, tous les frais inhérents au fonctionnement de la régie devront être imputés sur
un compte au prorata du temps passé. La diminution de cette charge ne devrait pas être
significative.
5. La rémunération demandée du délégataire : Elle représente généralement environ 5% du
CA (4,43% au regard du CEP à titre prévisionnel). Cette marge est neutralisée dans l’hypothèse
d’une régie. S’il est acquis que le mode de gestion n’a, en théorie et dans l’absolu, aucune
influence sur la variation des charges et des recettes, il reste comme principal élément de
différenciation la rémunération du délégataire (bénéfice du délégataire avant impôts sur les
sociétés).
A ce stade, compte tenu de l’évolution du périmètre de gestion, il n’est pas exclu, dans l’hypothèse
d’une DSP unique, que soit constatée une évolution à la hausse des frais de structure et de la
rémunération du délégataire (marge), sans compter le recadrage du modèle économique
(augmentation de la CFF), eu égard aux résultats déficitaires annoncés par le délégataire sur toute
la durée du contrat actuel : en 2018 (-121 K€), 2019 (-75 K€), 2020 (-64 K€) et 2021 (-12 K€).
Les autres postes (salaires, énergies, entretien/maintenance…) sont indépendants de la structure de
gestion.
Compte tenu du fait :
- Que la structuration actuelle des services de CCGC ne permet pas une reprise en régie des
équipements, sauf à créer une structure dédiée à sa gestion (recrutement à envisager en sus des
ETP à reprendre de l’actuel délégataire),
- Que les impacts financiers induits par une telle reprise ne sont probablement pas de nature à
générer une optimisation des couts de fonctionnement des 3 équipements,
- Que CCGC souhaite disposer d’un gestionnaire unique capable de proposer une offre de service
globale et une stratégie marketing et commerciale de nature à favoriser la fréquentation des
sites,
Il est recommandé de proposer la Délégation de service public, comme mode de gestion
des 3 équipements.