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___

DGA Ressources

Service Juridique – Assurances –

Assemblées – Pôle des Assemblées

AV/OC

Feuille de quorum

du Conseil Municipal

∫∫∫∫

SEANCE DU JEUDI 30 JANVIER 2025

L'an deux mille vingt-cinq, le jeudi trente janvier à 16 h 00 les Membres du Conseil Municipal de la Ville du Mans, sur convocation et ordre du jour adressés et affichés le 24 janvier 2025 sont réunis Salle Forum des Quinconces sous la présidence de M. S. LE FOLL, Maire.

Sont présents : M. S. LE FOLL, Mme C. POUPINEAU, M. C. COUNIL, Mme F. BAUDON-BRULÉ, M. Y. CALIPPE, Mme S. MOISY, M. C. LACOSTE, Mme L. HAMONOU-BOIROUX, M. C. PETIT-LASSAY, Mme C. LEROUX, M. S. CIGANA, Mme A. BESNARD, M. M. GUIHARD, Mme C. BRULÉ-DELAHAYE, M. N. ARIK, Mme M-A. ROUSSEAU, M. A. AMMAR, M. C. JEAN, Mme A. LARSON, Mme R. KAZIEWICZ, M. E. DIONE, M. G. LE CORRE, M. F. EDOM, Mme M. CABARET, Mme A-M. CHOISNE, Mme P. CHARTON, M. P. MARIETTE, Mme P. LAUTRU, Mme B. AFFAGARD, Mme M. HUBERT, Mme F. RAMBURE, M. M. LECOSSIER, M. Q. PORTIER, M. A. LECHAT, M. T. TOUCHE, M. J. GOUFFÉ, Mme F. PAIN, M. R. BATIOT, Mme I. SÉVÈRE, Mme J. ROUSSEAU, Mme O. BERNY, Mme M. KARAMANLI, M. O. RUCHAUD, Mme H. LAFORÊT-THIBAULT, Mme I. GARSMEUR, Mme F. DUBOIS.

Absents et représentés : M. S. CIGANA, M. N. ARIK, M. A. AMMAR, M. A. EL ARRASSE, Mme F. LAGARDE, Mme L. MÉNARD, M. N. CHÂRON, Mme N. BUCHOT, M. O. BIENCOURT, M. C. RAVÉ, Mme K. FOFANA.

Absents et excusés : M. H. BOURGEOIS.

Votes par procuration :

M. S. CIGANA a donné pouvoir à M. C. COUNIL après son départ

M. N. ARIK a donné pouvoir à Mme M. CABARET après son départ

M. A. AMMAR a donné pouvoir à M. C. LACOSTE après son départ

M. A. EL ARRASSE a donné pouvoir à Mme M-A. ROUSSEAU

Mme F. LAGARDE a donné pouvoir à Mme C. POUPINEAU

Mme L. MÉNARD a donné pouvoir à M. Y. CALIPPE

M. N. CHÂRON a donné pouvoir à M. A. LECHAT

Mme N. BUCHOT a donné pouvoir à Mme F. PAIN

M. O. BIENCOURT a donné pouvoir à Mme H. LAFORÊT-THIBAULT M. C. RAVÉ a donné pouvoir à Mme O. BERNY

Mme K. FOFANA a donné pouvoir à Mme J. ROUSSEAUVDM-24-1867 Page 2/5

Mme Odile BERNY remplit les fonctions de Secrétaire.

M. LECHAT Alexandre et M. JEAN Claude ont constitué le bureau de vote pour le dépouillement des opérations de votes.

Le Procès-Verbal de la séance du 12 décembre 2024 est approuvé.

Le Président et le Secrétaire de séance ont signé au Registre après délibération en séance.

Détail du quorum

Délibérations 1 à 3 :

Délibérations 4 à 11 :

Délibérations 12 à 18 :

Nombre de conseillers municipaux en exercice 55

Nombre de conseillers municipaux présents 46

Nombre de conseillers municipaux en exercice 55

Nombre de conseillers municipaux présents 44

Nombre de conseillers municipaux en exercice 55

Nombre de conseillers municipaux présents 43VDM-24-1867 Page 3/5

14

CONSEIL MUNICIPAL

Séance du 30 janvier 2025

14- Lignes directrices de gestion (LDG) Le Mans Métropole, Ville du Mans et le Centre Communal d'Action Sociale (CCAS) du Mans – Volet Stratégie Ressources Humaines pour la période 2024-2029

DGA Ressources - Ressources Humaines

Rapporteur(s) M. Claude PETIT-LASSAY

Vu la loi n° 2019-828 du 6 août 2019 (article 30) dite de transformation de la fonction publique a prévu une obligation pour toutes les collectivités territoriales de définir des lignes directrices de gestion (LDG)

Vu le décret n°2019-1265 du 29 novembre 2019 relatif aux lignes directrices de gestion et à l'évolution des attributions des commissions administratives paritaires

Vu l’article L. 413-1 du Code général de la fonction publique (CGFP) qui dispose que les lignes directrices de gestion déterminent la stratégie pluriannuelle de pilotage de ressources humaines, notamment en matière de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Elles fixent les orientations générales en matière de promotion et de valorisation des parcours des agents publics, sans préjudice du pouvoir général d'appréciation de l'autorité compétente en fonction des situations individuelles, des circonstances ou d'un motif d'intérêt général.

Vu l’avis du Comité Social Territorial mutualisé rendu le 16 décembre 2024,

Considérant que les LDG constituent un document stratégique obligatoire pour les collectivités territoriales visant à encadrer et structurer la gestion des ressources humaines, il était nécessaire pour les 3 entités de formaliser le volet relatif à la « Gestion des emplois et des compétences » ; puisque celui qui encadre la « Gestion des promotions et valorisations des parcours » c’est-à-dire les critères déployés chaque année dans le cadre de la campagne de promotion et d’avancement de grade a été formalisé localement depuis le 1er janvier 2021.

Le Document Cadre ainsi présenté a vocation à constituer un cadre général, source d’information et d’orientation pour les élus, les organisations syndicales, les agents et leurs supérieurs hiérarchiques. En outre, il formalise le projet de la Direction des Ressources Humaines pour les six années à venir soit la période 2024-2029.

En outre, il est précisé que les LDG seront régulièrement évaluées au cours de la période 2024- 2029 et seront susceptibles d’être adaptées notamment en intégrant soit de nouvelles obligations règlementaires, soit de nouvelles orientations locales.

Chaque collectivité édicte ses propres LDG avec le formalisme de son choix à condition que le document ait reçu au préalable l’avis du CST et fasse l’objet d’une délibération de chacune des entités concernées. Leur niveau de précision peut notamment varier d’un employeur public à l’autre pour s’adapter aux finalités stratégiques et contextuelles, aux missions, aux organisations ou encore à la typologie des métiers.

En conséquence, le Document Cadre présenté aux Assemblées délibérantes est le fruit des constats issus d’un état des lieux de la situation RH des 3 entités à l’appui duquel une démarche de co-construction des LDG Stratégie RH a été mise en œuvre au cours de l’année 2024.VDM-24-1867 Page 4/5

Cette production collective a permis d’analyser les données rassemblées, de solliciter des compléments, de partager des éléments d’explication voire d’étonnement et de faire émerger des grandes ambitions, enjeux et pistes d’actions.

En synthèse, il peut être retenu que :

La 1ère ambition traduit la volonté de nos collectivités de promouvoir un environnement de travail favorable à l’épanouissement personnel et professionnel des agents, tout en valorisant les initiatives individuelles et collectives. Cela pourrait se décliner en plusieurs enjeux lesquels répondront à des objectifs et se matérialiseront en actions concrètes.

BIEN-ETRE ET QUALITE DE VIE AU TRAVAIL (QVT)

o Prevention Des Risques Professionnels

o Sante Physique Et Mentale

o Gestion Du Temps

o Télétravail Et Nouvelles Modalités De Travail

o Soutien A La Restauration

RECONNAISSANCE ET VALORISATION DES AGENTS

o Evaluation Individuelle

o Régime Indemnitaire

o Mobilité Interne

o Déroule De Carrière Adapte Au Statut De Chacun

RESPONSABILITE SOCIALE DE LA COLLECTIVITE

o Environnement Ethique, Transparent Et Sur

o Actions Sociales

o Egalité Et Diversité

ATTRACTIVITE DE NOS COLLECTIVITES

o Politique De Recrutement

o Expérience Collaborateur

o Marque Employeur

La 2ème ambition reflète une volonté stratégique de transformer les pratiques de gestion des ressources humaines en renforçant la collaboration entre les différents acteurs impliqués, tout en s’adaptant aux défis actuels et futurs et à la nécessaire maitrise de la masse salariale.

PARTAGE DE LA FONCTION RH : UNE APPROCHE COLLABORATIVE ET DECLOISONNEE o Co-responsabilité Des Managers Et Les RH

o Montée En Compétence Des Acteurs en matière RH

o Utilisation Des Outils Numériques et collaboratifs en matière RH

TRANSPARENCE DES REMUNERATIONS

o Discipline et gestion des conflits

o Service public exemplaire

CULTURE DU DIALOGUE SOCIAL BASEE SUR LA PARTICIPATION o Représentants Du Personnel Et De La Collectivité

o Communication, Participation Et Adhésion Des Agents

o Associations Du Personnel

PRENDRE EN COMPTE LES TRANSITIONS EN COURS ET A VENIR o Politique GPEEC (Gestion Prévisionnelle De L’emploi, Des Effectifs Et Des Compétences) o Transitions Ecologiques

o Transitions NumériquesVDM-24-1867 Page 5/5

CONTEXTE BUDGETAIRE MAITRISE

o Optimisation Des Ressources

Je vous demande, mes chers collègues, de bien vouloir faire vôtre, la présente proposition.

Votes

54 élus ont voté POUR : M. S. LE FOLL, Mme C. POUPINEAU, M. C. COUNIL, Mme F. BAUDON-BRULÉ, M. Y. CALIPPE, Mme S. MOISY, M. C. LACOSTE, Mme L. HAMONOU-BOIROUX, M. C. PETIT-LASSAY, Mme C. LEROUX, M. S. CIGANA (représenté par M. C. COUNIL), Mme A. BESNARD, M. M. GUIHARD, Mme C. BRULÉ-DELAHAYE, M. N. ARIK (représenté par Mme M. CABARET), Mme M-A. ROUSSEAU, M. A. AMMAR (représenté par M. C. LACOSTE), M. C. JEAN, Mme A. LARSON, Mme R. KAZIEWICZ, M. E. DIONE, M. G. LE CORRE, M. F. EDOM, Mme M. CABARET, Mme A-M. CHOISNE, Mme P. CHARTON, M. A. EL ARRASSE (représenté par Mme M-A. ROUSSEAU), M. P. MARIETTE, Mme P. LAUTRU, Mme B. AFFAGARD, Mme M. HUBERT, Mme F. RAMBURE, M. M. LECOSSIER, Mme F. LAGARDE (représentée par Mme C. POUPINEAU), Mme L. MÉNARD (représentée par M. Y. CALIPPE), M. Q. PORTIER, M. N. CHÂRON (représenté par M. A. LECHAT), M. A. LECHAT, M. T. TOUCHE, M. J. GOUFFÉ, Mme F. PAIN, M. R. BATIOT, Mme I. SÉVÈRE, Mme N. BUCHOT (représentée par Mme F. PAIN), Mme J. ROUSSEAU, Mme O. BERNY, Mme M. KARAMANLI, M. O. BIENCOURT (représenté par Mme H. LAFORÊT-THIBAULT), M. O. RUCHAUD, M. C. RAVÉ (représenté par Mme O. BERNY), Mme H. LAFORÊT-THIBAULT, Mme K. FOFANA (représentée par Mme J. ROUSSEAU), Mme I. GARSMEUR, Mme F. DUBOIS.

ADOPTE A L'UNANIMITE

N° d’identification : DEL241867H1

Affichage le 05 février 2025

Délibération exécutoire le 05 février 20251

Lignes Directrices de Gestion (LDG)

Le Mans Métropole

Ville du Mans

& CCAS du Mans

Volet Stratégie RH pour la période

2024-2029

Version CST du 16/12/2024

N° 142

SOMMAIRE

PREAMBULE

1. LES LIGNES DIRECTRICES DE GESTION STRATEGIE RH : CADRE

GENERAL ET REGLEMENTAIRE

2. LES LIGNES DIRECTRICES DE GESTION STRATEGIE RH : LA DEMARCHE

LOCALE

3. LES LIGNES DIRECTRICES DE GESTION STRATEGIE RH : UN DIAGNOTIC

PARTAGE

4. LES LIGNES DIRECTRICES DE GESTION STRATEGIE RH :

PARTICIPATION DE L’ENSEMBLE DES ACTEURS DE LA STRATEGIE RH

5. FORME ET CONTENU DES LD VOLET STRATEGIE RH POUR LA PERIODE

2024-2029

AMBITION 1- CONSOLIDER LES INITIATIVES SOCIALES INDIVIDUELLES ET

COLLECTIVES POUR FAVORISER L’EPANOUISSEMENT DES AGENTS AU SEIN DE

NOS ORGANISATIONS

1. BIEN-ETRE ET QUALITE DE VIE AU TRAVAIL (QVT)

1. PREVENTION DES RISQUES PROFESSIONNELS

2. SANTE PHYSIQUE ET MENTALE

3. GESTION DU TEMPS

4. TELETRAVAIL ET NOUVELLES MODALITES DE TRAVAIL

5. SOUTIEN A LA RESTAURATION

2. RECONNAISSANCE ET VALORISATION DES AGENTS

6. EVALUATION INDIVIDUE LLE

7. REGIME INDEMNITAIRE

8. MOBILITE INTERNE

9. DEROULE DE CARRIERE ADAPTE AU STATUT DE CHACUN

3. RESPONSABILITE SOCIALE DE LA COLLECTIVITE

10. ENVIRONNEMENT ETHIQUE, TRANSPARENT ET SUR

11. ACTIONS SOCIALES

12. ÉGALITE ET DIVERSITE

4. ATTRACTIVITE DE NOS COLLECTIVITES

13. POLITIQUE DE RECRUTE MENT

14. EXPERIENCE COLLABORATEUR

15. MARQUE EMPLOYEUR3

AMBITION 2- APPROFONDIR LE PARTAGE DE LA FONCTION RH POUR

REVISITER LA CULTURE DU DIALOGUE SOCIAL AU REGARD DES

TRANSITIONS EN COURS ET A VENIR ET DANS UN CONTEXTE BUDGETAIRE

MAITRISE

1. PARTAGE DE LA FONCTION RH : UNE APPROCHE COLLABORATIVE ET

DECLOISONNEE

1. CO-RESPONSABILITE DES MANAGERS ET LES RH

2. MONTEE EN COMPETENCE DES ACTEURS EN MATIERE RH 3. UTILISATION DES OUTILS NUMERIQUES ET COLLABORATIFS EN MATIERE RH

4. TRANSPARENCE DES REMUNERATIONS

5. DISCIPLINE ET GESTION DES CONFLITS

6. SERVICE PUBLIC EXEMPLAIRE

2. CULTURE DU DIALOGUE SOCIAL BASEE SUR LA PARTICIPATION

7. REPRESENTANTS DU PERSONNEL ET DE LA COLLECTIVITE 8. COMMUNICATION, PARTICIPATION ET ADHESION DES AGENTS 9. ASSOCIATIONS DU PERSONNEL

3. PRENDRE EN COMPTE LES TRANSITIONS EN COURS ET A VENIR

10. POLITIQUE GPEEC (GESTION PREVISIONNELLE DE L’EMPLOI, DES

EFFECTIFS ET DES COMPETENCES)

11. TRANSITIONS ECOLOGIQUES

12. TRANSITIONS NUMERIQUES

4. CONTEXTE BUDGETAIRE MAITRISE

13. OPTIMISATION DES RESSOURCES4

PREAMBULE

Les lignes directrices de gestion (LDG) constituent un document stratégique obligatoire pour les collectivités territoriales, visant à encadrer et structurer la gestion des ressources humaines. Elles ont été introduites par la loi de transformation de la fonction publique du 6 août 2019 (article 30), codifiée dans l’article L. 315-1 du Code général de la fonction publique.

Les LDG doivent être adoptées par l’assemblée délibérante des 3 entités et sont applicables pour une durée maximale de six ans. Elles couvrent deux axes principaux : • Gestion des emplois et des compétences : elles définissent les orientations pour anticiper les besoins en personnel et adapter les compétences aux enjeux futurs. • Promotion des parcours professionnels et critères de gestion des promotions et valorisations.

Les LDG n’ont pas vocation à se substituer aux règles statutaires, ni aux principes constitutionnels, législatifs et généraux du droit. Il s’agit en effet d’un outil de gestion qui fixe avant tout des orientations et un cap pour les ressources humaines conduites notamment : • Développer les leviers managériaux pour une action publique plus efficiente • Simplifier et garantir la transparence et l’équité du cadre de gestion des agents publics • Favoriser la mobilité et accompagner les transitions professionnelles des agents • Renforcer l’égalité professionnelle

• Inscrire la conduite du dialogue social dans une dynamique de planification et de concertation

Il est tout d’abord précisé que le présent document ne recouvre pas les critères des 3 entités

s’agissant de la gestion des promotions et valorisations des parcours c’est-à-dire les critères

déployés chaque année dans le cadre de la campagne de promotion et d’avancement de

grade.

En effet, les lignes directrices de gestion sont appliquées localement depuis le 1er janvier

2021. Le dernier ajustement est intervenu par avis du CST en avril 2023. En conséquence, la

procédure et ses annexes sont inchangées depuis la campagne 2023.

S’agissant du volet relatif à la « Gestion des emplois et des compétences », la démarche a été

lancée non pas de façon globale par l’élaboration d’un document cadre mais sectorielle (au

regard de la priorisation des actions et projets à mener) à savoir :

• Soit en raison des obligations réglementaires issues notamment de la loi n° 2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique (temps de travail et RIFSEEP notamment)

• Soit dans le cadre du Plan égalité femmes hommes 2021-2023 qui avait défini 4 axes prioritaires : Garantir l’égal accès aux cadres d’emplois grades et emplois de la fonction publique / Evaluer, prévenir et traiter les écarts de rémunération / Favoriser

1. LES LIGNES DIRECTRICES DE GESTION STRATEGIE RH :

CADRE GENERAL ET REGLEMENTAIRE

2. LES LIGNES DIRECTRICES DE GESTION STRATEGIE RH : LA

DEMARCHE LOCALE5

l’articulation entre vie professionnelle et vie personnelle/familiale et Prévenir et traiter les discriminations, les actes de violences, de harcèlement moral ou sexuel et les agissements sexistes

• Soit en raison d’initiatives et sollicitations locales notamment issues du projet d’administration « Team » lancé en octobre 2021. Celui-ci a identifié les objectifs et actions à conduire sur la base des attentes et besoins de chacun sur les modes d'organisation et de fonctionnement, les conditions de travail, la qualité du service rendu, etc.

Le diagnostic d’après lequel les LDG Stratégie RH ont été élaborées constitue le 1er livrable des LDG stratégiques. Il a été remis à l’ensemble des acteurs.

En effet, de nombreux indicateurs permettent de dresser un état des lieux exhaustif sur les conditions d’emploi et de travail de tous les agents sur poste permanent des trois collectivités. Ils ont servi de base aux orientations stratégiques RH pour les 6 années à venir et constituent les Lignes Directrices de Gestion – volet stratégie des Ressources Humaines.

Ces indicateurs peuvent être regroupés en 10 groupes repères selon les préconisations de la Fédération Nationale des Centres De Gestion afin de faciliter l’appréhension du diagnostic : ▪ Les effectifs

▪ L’âge

▪ Le temps de travail

▪ Les mouvements

▪ Le budget et les rémunérations

▪ Les formations

▪ L’absence

▪ Les conditions de travail

▪ La protection sociale

▪ L’égalité professionnelle (qui sera abordée de manière transverse)

Pour chacun de ces indicateurs il est procédé à une comparaison avec des données nationales. Par ailleurs, ces indicateurs sont complétés par des éléments d’analyse complémentaires notamment juridiques ou d’actualité, d’études spécifiques (CNFPT, DGCL, KPMG secteur public etc.) ainsi que par des développements dédiés au dialogue social, aux emplois et métiers et aux parcours des agents.

Le diagnostic s’articule autour des thématiques détaillées ci-après :

➢ L’organisation et les conditions de travail dans nos collectivités

▪ Dialogue social : le lien avec les organisations syndicales / la communication avec les agents et les services ou directions

▪ Les effectifs

▪ Les Mouvements

▪ Le Budget

▪ Les conditions de travail

▪ L’absence

▪ Le temps de travail

3. LES LIGNES DIRECTRICES DE GESTION STRATEGIE RH : UN

DIAGNOTIC PARTAGE6

➢ Le parcours des agents : de l’entrée à la cessation des fonctions ▪ Emplois et métiers

▪ Parcours et évolutions professionnelles

▪ Rémunération

▪ Formation

▪ Pyramide des âges

➢ La fonction RH en transition

▪ La transition écologique

▪ La transition numérique et l’arrivée de l’intelligence artificielle

A l’appui du diagnostic ainsi établi, une démarche de co-construction a été mise en œuvre au cours de l’année 2024. Cette démarche de production collective a permis d’analyser les données rassemblées, de solliciter des compléments d’analyse, de partager des éléments d’explication voire d’étonnement et de faire émerger des grandes ambitions, enjeux et pistes d’actions constitutives du document cadre présenté.

Le diagnostic sur la base duquel est établi le présent document cadre a été partagé à l’occasion de différents temps de travail et pilotage.

En effet, la démarche a tout d’abord reposé sur la constitution d’un Groupe projet RH composé des représentants techniques et experts de chaque domaine de compétences de la DRH et de CPST. Force de propositions et d’apports d’éclairage techniques et statistiques, il a été garant du sens du projet, de son contenu, du déroulé, du calendrier et des moyens alloués.

Un Comité de pilotage constitué de l’élu en charge du personnel et des membres de la Direction générale a validé les objectifs, la méthode et les grandes étapes tout en étant force de proposition afin de garantir la conformité du projet avec les objectifs fixés et s’assurer du respect du portage et communication auprès des services.

Sur la base du document « projet diagnostic », des ateliers ont été conduits avec les organisations syndicales (27 et 28 mars 2024), les Directeurs et Chefs de services (en collectif le 5 juillet) et l’ensemble des agents de la Direction des Ressources Humaines (17 septembre 2024).

En outre, à l’issue d’une réunion organisée par la Direction générale à l’attention des Directeurs et Chefs de services en date du 15 mai 2024 au cours de laquelle une présentation de la démarche LDG a été faite, un questionnaire leur a été adressé. Il leur revenait notamment :

• d’identifier, selon les propositions dressées issues du diagnostic, les défis majeurs (et donc prioritaires) liés aux RH au sein des 3 entités,

• de faire part de leurs suggestions pour améliorer la collaboration de la DRH avec les services et directions

• de se faire connaître s’ils souhaitaient être associés à la démarche dans le cadre d’ateliers de co-construction

En ce sens, un atelier réunissant les managers volontaires s’est tenu le 14 octobre 2024.

4. LES LIGNES DIRECTRICES DE GESTION STRATEGIE RH :

PARTICIPATION DE L’ENSEMBLE DES ACTEURS DE LA

STRATEGIE RH7

Enfin, des points d’étape réguliers se sont tenus avec les organisations syndicales les 11 juin, 5 et 26 novembre 2024.

Chaque collectivité édicte ses propres LDG avec le formalisme de son choix à condition que le document ait reçu au préalable l’avis du CST -séance du 16 décembre 2024- et fasse l’objet d’une délibération de chacune des entités concernées.

Leur niveau de précision peut notamment varier d’un employeur public à l’autre pour s’adapter aux finalités stratégiques et contextuelles, aux missions, aux organisations ou encore à la typologie des métiers.

Localement, le choix retenu a été de dégager deux grandes ambitions, elles-mêmes

composées d’enjeux, d’objectifs puis de pistes d’actions. Le présent document (2ème livrable)

reprend ainsi l’état des propositions au terme des travaux 2024.

Le présent document a vocation à constituer un cadre général, source d’information et d’orientation pour les élus, les organisations syndicales, les agents et leurs supérieurs hiérarchiques. En outre, il formalise le projet de la Direction des Ressources Humaines pour les six années à venir.

L’année 2025 sera consacrée à la précision des actions retenues et à la définition d’un calendrier de réalisation étant entendu que les acteurs ayant déjà contribué à la démarche seront de nouveau sollicités. Un 3ème livrable sera donc formalisé.

Il est enfin précisé que les LDG seront régulièrement évaluées au cours de la période 2024- 2029 et seront susceptibles d’être adaptées notamment en intégrant soit de nouvelles obligations règlementaires, soit de nouvelles orientations locales.

5. FORME ET CONTENU DES LD VOLET STRATEGIE RH POUR LA

PERIODE 2024-2029

-AMBITION 1- CONSOLIDER

LES INITIATIVES SOCIALES

INDIVIDUELLES ET

COLLECTIVES POUR

FAVORISER

L’EPANOUISSEMENT DES

AGENTS AU SEIN DE NOS

ORGANISATIONS

-AMBITION 2- APPROFONDIR

LE PARTAGE DE LA FONCTION

RH POUR REVISITER LA

CULTURE DU DIALOGUE

SOCIAL AU REGARD DES

TRANSITIONS EN COURS ET A

VENIR ET DANS UN CONTEXTE

BUDGETAIRE MAITRISE8

AMBITION 1- CONSOLIDER LES INITIATIVES

SOCIALES INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES POUR

FAVORISER L’EPANOUISSEMENT DES AGENTS AU SEIN

DE NOS ORGANISATIONS

En synthèse : L’ambition 1 traduit la volonté de nos collectivités de promouvoir un environnement de travail favorable à l’épanouissement personnel et professionnel des agents, tout en valorisant les initiatives individuelles et collectives. Cela peut se décliner en plusieurs enjeux ; lesquels répondent à des objectifs et se matérialisent en actions concrètes.

1. BIEN-ETRE ET QUALITE DE VIE AU TRAVAIL (QVT)

1. PRÉVENTION DES RISQUES PROFESSIONNELS

- Identifier, évaluer et réduire les dangers liés au travail pour protéger la santé physique et mentale des agents

- Cartographier la pénibilité des métiers de nos collectivités

- Dégager des leviers permettant de pallier les effets de l'usure professionnelle

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Déployer l'étude pénibilité sur les postes et pouvant donner lieu à des sujétions

- Anticiper les mobilités et reclassements sur les postes sur lesquels une pénibilité a été reconnue

- Etablir des fiches de postes détaillant les compétences et les risques professionnels

- Définir les indicateurs d'observation de l'usure professionnelle dans nos collectivités - Engager une réflexion sur l'analyse des causes des maladies professionnelles pour dégager des préconisations

- Développer l'analyse des causes des accidents afin de formaliser une cartographie des accidents de travail

- Améliorer le suivi du document unique et des préconisations qui font suite aux accidents - Anticiper les risques (accidents, maladies professionnelles, stress, RPS)

- Adapter les espaces de travail pour améliorer les conditions de travail (ergonomie, etc.)

- Définir une méthodologie commune pour une approche transverse de l'absentéisme notamment s’agissant des absences incompressibles

2. SANTÉ PHYSIQUE ET MENTALE

- Prévenir les risques psychosociaux

- Soutenir les agents face aux difficultés d'ordre sanitaire

- Réduire l’absentéisme « compressible »

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Déployer la démarche de prévention des RPS

- Soutenir la médecine de prévention proposée par les collectivités

- Développer des actions « d’échauffement avant prise de poste »

- Sensibiliser à une alimentation saine, au sommeil et promouvoir une culture de santé9

- Proposer des dispositifs d’accompagnement (psychologues, médecins du travail, etc.)

- Encourager la formation liée au secourisme y compris en santé mentale

- Recenser les interlocuteurs « personnes ressources » pour accompagner les managers dans la gestion

des problématiques liées à la santé des agents placés sous leur autorité et « externes » (notamment

EPSM) adaptés à des problématiques psychiques pour rediriger les agents

- Etudier des outils digitaux d'accès rapide à des canaux d'information (tutoriels gestes qui sauvent, lien vers les applications "secours" etc.)

- Généraliser les entretiens de retour à l'emploi des agents absents pour raison de santé

- Recenser les agents détenteurs du SST et/ou PSC1 au moment du recrutement et au cours de l’entretien professionnel annuel

- Repérer facilement les défibrillateurs au sein de la collectivité

- Communiquer sur la possibilité d'obtenir un arrêt de travail par téléconsultation

- Proposer le télétravail exceptionnel selon les situations strictement encadrées par la règlementation

- Informer les agents sur l'obtention du temps partiel thérapeutique et son processus

3. GESTION DU TEMPS

- Rappeler les dispositifs légaux en termes de prescription du temps de travail

- S'assurer de l'équité de traitement des agents dans le cadre des modalités du temps de travail

- Encadrer l’ensemble des dispositifs « périphériques » au temps de travail

DECLINAISONS ENVISAGEABLES

- Procéder à une évaluation annuelle du respect des 1607H

- Alerter sur le respect des amplitudes horaires et les prescriptions minimales relatives au temps de travail

(exemple : analyser tous les postes générant des heures supplémentaires)

- Réaliser un livret agent et managers sur le temps partiel afin de présenter le dispositif - Plan égalité F/H

- Etudier la répartition genrée des agents soumis à sujétions temps de travail - Plan égalité F/H

- Revoir l’organisation des astreintes en rédigeant un règlement d'astreintes

- S'assurer du bon respect de l'adaptation des temps de travail aux fortes variations de température (temps

chauds et canicule)

- Mise en place d'une charte des temps (droit à la déconnexion, encadrer les heures de réunions etc.) - Plan

égalité F/H

- Faciliter l’accès au don de congés et congé de proche aidant

- Réaliser un état des lieux genré annuel des agents bénéficiant d'un congé parental - Plan égalité F/H

4. TÉLÉTRAVAIL ET NOUVELLES MODALITÉS DE TRAVAIL

- Assurer les conditions de réussite du déploiement du télétravail

- Permettre une organisation adaptée aux besoins individuels et collectifs.

DECLINAISONS ENVISAGEABLES

- Etudier de nouvelles modalités d'organisation du travail notamment pour les agents soumis aux

horaires variables - Plan égalité F/H

- Etudier les organisations de travail éligibles à l'annualisation

- Analyser le retour d'expérience des structures qui ont instauré l’expérimentation de la semaine en

moins de 5 jours

- Associer les managers à la détermination des règles communes encadrant le télétravail : critères

d’éligibilité (poste et agent)

- Élaborer une charte ou politique de télétravail (jours autorisés, critères, outils, sécurité)

- Garantir l’accès à des équipements performants notamment par la fourniture de solutions de

visioconférence, de gestion de projet

- Former les managers à la gestion d’équipe « hybride »

- Mettre en place des indicateurs de suivi et ajuster les modalités selon les retours et besoins10

5. SOUTIEN A LA RESTAURATION

- Proposer des repas équilibrés et accessibles au titre de la restauration collective

- Assurer le suivi qualité du service de restauration collective

- Proposer une solution de restauration à proximité et alternative aux RIA

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Proposer des repas à un coût maîtrisé et promouvoir des pratiques durables (réduction du gaspillage, circuits courts, menus responsables)

- Veiller au bon fonctionnement des RIA et à la satisfaction des usagers

- Etablir un état des lieux des espaces de restauration intégrés aux services

- Engager une réflexion relative à des solutions alternatives de soutien à la restauration (chèques déjeuner par exemple)

- Engager une réflexion sur la prestation repas fournie dans le cadre des formations internes

2. RECONNAISSANCE ET VALORISATION DES AGENTS

6. ÉVALUATION INDIVIDUELLE

- Instaurer un processus d’évaluation professionnelle annuelle transparent, équitable et axé sur le développement des compétences

- Valoriser les contributions de chaque agent tout en alignant leurs objectifs avec les priorités stratégiques de la collectivité

- Apprécier objectivement les compétences des agents, leur comportement et leur aptitude à remplir les missions liées aux postes occupés (y compris pendant sa période de stage)

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Déployer un nouvel outil informatique dédié aux entretiens professionnels

- Déterminer les besoins en formation ou en accompagnement de l’évaluateur et de l’évalué afin de faire de l’entretien professionnel un moment clé d’échanges entre les deux parties

- Etudier la pertinence du retrait de l'étape notation de l'entretien professionnel

- Etudier la pertinence de réaliser des entretiens professionnels à 360°

- Formaliser la procédure de l’avis sur la titularisation (favorable ou défavorable) ou la prolongation du stage

- Instaurer un nouveau support pour la réalisation des entretiens organisés tout au long de la période de stage des agents futurs titulaires

7. RÉGIME INDEMNITAIRE

- Assurer les conditions de réussite du déploiement du RIFSEEP conformément à la délibération en vigueur– partie IFSE

- Faire du régime indemnitaire un levier de reconnaissance de l’investissement, l’expérience et les compétences des agents en cohérence avec les priorités fixées par l’encadrement

- Garantir un déploiement du CIA équitable, transparent et conforme aux orientations stratégiques de la collectivité

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Evaluer annuellement la mise en œuvre du RIFSEEP au sein des collectivités

- Pour les postes non éligibles au RIFSEEP, garantir un régime indemnitaire équivalent

- Initier un projet portant mise en place de la reconnaissance des acquis de l'expérience professionnelle par l’IFSE

- Mettre en place des règles claires et partagées pour l’attribution du CIA, garantissant l’impartialité du processus

- Evaluer le déploiement des deux premiers critères du CIA relatif à l'exercice de missions exceptionnelles et intérim11

- Pour le déploiement du critère CIA « engagement professionnel » déterminer la pertinence d’affecter une enveloppe budgétaire par DG, direction, service ou autre unité

- Sensibiliser les agents et les encadrants aux modalités d’attribution pour garantir une compréhension et une appropriation collective du dispositif

8. MOBILITÉ INTERNE

- Structurer l'accompagnement à la mobilité et au déroulement des parcours professionnels

- Répondre de façon plus réactive aux besoins des organisations

- Favoriser les évolutions de poste ou les changements de missions pour enrichir les expériences

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Mettre en place des parcours de transition professionnelle

- Compléter l'offre de formation à destination des managers par un module dédié à l'accompagnement des parcours professionnels

- Faciliter la montée en compétence des agents pour faciliter la reconversion

- Structurer la collaboration relative à la mobilité professionnelle entre le pôle médecine de CPST et la DRH

- Renforcer les moyens liés à l'accompagnement individuel en termes de mobilité

- Procéder à une étude genrée du reclassement professionnel - Plan égalité F/H

- Instaurer un bilan mi- carrière - volet santé (Médecine de prévention) et volet compétences (managers / agents)

- Faire de l'entretien professionnel un temps pour aborder les possibilités de changement de métiers

- Développer les bilans de compétences dans le cadre d'un besoin de mobilité

- Prioriser les candidats en attente de reclassement sur les postes ouverts au recrutement

- Développer les immersions intra/inter services en ayant au préalable défini le cadre TEAM

9. DEROULÉ DE CARRIERE ADAPT É AU STATUT DE CHACUN

- Promouvoir le statut de fonctionnaire territorial

- Mettre en œuvre une stratégie de "déroulement de carrière" pour les agents contractuels

- Gérer la fin de carrière ou de contrat (départ à la retraite, reconversion, etc.)

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Garantir les mêmes conditions d'évolution professionnelle et d'avancement à toutes et tous -Plan égalité F/H

- Proposer une information/formation aux managers afin de les sensibiliser aux notions entourant les carrières et aux valeurs de la FPT ainsi qu’aux modalités d'accès au concours

- Procéder à une étude genrée des profils recrutés dans le cadre des dispositifs d'insertion (emplois aidés, services civiques etc.) - Plan égalité F/H

- Recenser les agents contractuels sur postes permanents qui ne peuvent pas avoir accès au concours regard de leur statut (hors Europe)

- Définir les règles de gestion d'avancement des contractuels dans un document cadre (Cf. processus de renouvellement des CDD et la Cdisation)

- Accompagner les lauréats de concours en matière de mobilité interne / externe

- Etablir un recensement des postes non permanents « horaires » / « vacataires »

- Etudier la possibilité de faire évoluer le TEP pour réduire les postes à TNC Plan égalité F/H :

déploiement d’un plan pluriannuel de « dé-précarisation »

3. RESPONSABILITÉ SOCIALE DE LA COLLECTIVITE

10. ENVIRONNEMENT ÉTHIQUE, TRANSPARENT ET SÛR

- Protéger les droits de chacun et renforcer la responsabilité organisationnelle à travers un dispositif de signalement efficace, accessible et conforme aux normes légales12

- Garantir la confidentialité des signalements, protéger les lanceurs d’alerte et respecter les droits des parties concernées.

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Développer une campagne de communication et sensibilisation sur le dispositif signalement - Plan

égalité F/H

- Inscrire le dispositif dans une démarche de culture organisationnelle exemplaire où les valeurs d’intégrité et d’équité sont centrales

- Mettre en place un dispositif simple d’utilisation, clair et disponible pour toutes les parties prenantes

- S’assurer que le dispositif respecte les obligations réglementaires tout en intégrant des mécanismes de suivi, d’analyse et de reporting pour une amélioration continue

- Mettre en place un outil de suivi des réponses aux signalements Former tous les agents sur la gestion

des conflits - Plan égalité F/H

- Communiquer sur les missions du référent déontologue

11. ACTIONS SOCIALES

- Soutenir les agents dans des moments difficiles via des aides financières ou des accompagnements adaptés

- Réduire les inégalités

- Limiter les impacts dont économiques de situations personnelles complexes par une prise en charge réactive

- Communiquer autour des actions sociales délivrées par nos collectivités

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Sensibiliser les agents et managers sur l'accès à la protection médicale et sociale

- Etablir un diagnostic des demandes d'accompagnement social et initier une étude genrée des bénéficiaires

- Evaluer les demandes d’avances sur la Dotation Complémentaire de Rémunération (DCR)

- Proposer des dispositifs comme dons de congés, etc.

- Proposer des avantages sociaux en lien avec les associations du personnel partenaires

- Rendre accessible –en délocalisant les permanences- l’accompagnement social

- Proposer des dispositifs adaptés pour les agents en situation de handicap ou confrontés au handicap d’un proche

- Se conformer aux obligations réglementaires

12. ÉGALITÉ ET DIVERSITÉ

- Veiller à l’inclusion et à l’égalité des chances, en luttant contre toute forme de discrimination

- Prévenir la fracture numérique

- Prévenir les violences sexistes et sexuelles au sein de nos collectivités

- Valoriser les actions entreprises dans le cadre du développement de l'égalité femmes- hommes et de l'inclusion

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Déployer l'ensemble des dispositifs réglementaires existants en matière d'inclusion des agents en situation de handicap et accompagner sur les droits du travailleur en situation d'handicap

- Veiller à l'adéquation et l'adaptation des postes et locaux aux agents porteurs d'handicap (aménagements) - Plan égalité F/H

- Réaliser un état des lieux de l'accès et de la culture numérique par entité

- Initier une démarche visant à la « déconstruction » des métiers genrés

- Compléter l'offre de formation à destination des managers par un module dédié au management intergénérationnel

- Être en veille sur les évolutions sociétales sur l'identité de genres (F/H/iel)

- Veiller à une égalité de rémunération entre les filières, les femmes et les hommes, les statuts13

- Mener une campagne d'information sur la RQTH et la MDPH

- Veiller à la présomption d'innocence et à la protection des victimes

- Mettre en place une action de formation pour les managers pour prévenir et adopter la posture adéquate pour les faits qui relèvent du signalement Plan égalité F/H

- Utiliser des outils de communication pour lutter contre les stéréotypes (ateliers, journées etc.) et les discriminations - Plan égalité F/H

- Déployer des outils d'accompagnement et de lutte contre l'illettrisme

- Communiquer sur les missions des référents handicap, égalité et laïcité

4. ATTRACTIVITÉ DE NOS COLLECTIVITES

13. POLITIQUE DE RECRUTE MENT

- Fixer une nouvelle politique et stratégie de recrutement

- Garantir un processus de recrutement non discriminatoire

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Renforcer le rôle du secteur recrutement dans la pré-sélection des candidats

- Anticiper les besoins de recrutement à venir

- Amplifier des partenariats avec les organismes de formations et les opérateurs d'emplois

- Favoriser la diversité des profils en opérant un « sourcing » sur des canaux diversifiés

- Analyser les canaux de diffusion les plus pertinents pour chaque typologie d'offre

- Faire de la mobilité interne un réel outil de recrutement

14. EXPERIENCE COLLABORATEUR

- Favoriser les conditions de réussite à l’intégration des nouveaux agents

- Analyser les mouvements au sein de nos collectivités

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Permettre aux nouveaux agents de s’adapter rapidement et efficacement

- Réunir les conditions matérielles et technologiques dès l’arrivée de l’agent : les outils, les espaces de travail et les ressources nécessaires pour bien travailler

- Créer un modèle type de guide chronologique pour accueillir un nouvel arrivant à adapter dans chaque service/direction

- Systématiser la désignation d’un « parrain » / « tuteur » pour assurer l'accompagnement à l'arrivée

- Créer un parcours d'intégration / de formation « nouvel arrivant » avec une période de tutorat sur la base de procédures

- Généraliser la pratique du rapport répertoriant les "étonnements" du nouvel arrivant (rapport d'étonnement) TEAM

- Poursuivre les cérémonies d'accueil des nouveaux arrivants

- Concevoir une pochette dédiée aux nouveaux arrivants en position d’encadrement

- Analyser la durée de présence moyenne d'un agent sur un poste (contractuels et titulaires)

15. MARQUE EMPLOYEUR

- Valoriser l'image de nos collectivités via une marque employeur pour mettre en avant les atouts locaux

- Renforcer la promotion des métiers de nos collectivités

DECLINAISONS ENVISAGEABLES

- Définir la « promesse » employeur locale notamment par la déclinaison de l'identité visuelle sur les

différents supports

- Renforcer la visibilité des postes à pourvoir sur la page d'accueil des sites des collectivités14

- Promouvoir les conditions de travail en dressant une liste des avantages (temps de travail,

rémunération, outils de travail)

- Promouvoir les atouts du territoire en dressant une liste des avantages (infrastructures de loisirs,

transports, solutions de garde, logements etc.)

- Développer le partenariat avec le Centre d'Information Jeunesse (EJS)

- Participer à des « Job dating » et salons-forums employeurs pour faire connaître les métiers de la

territoriale auprès du grand public

- Participer à une dynamique mutualisée en Sarthe sur nos métiers territoriaux

A RETENIR

Cette ambition 1 permet aux 3 entités d’affirmer leurs rôles d’employeurs engagés et bienveillants ; ce qui constitue un véritable levier de motivation et de fidélisation des agents.

Cette ambition traduit ainsi une stratégie globale où la valorisation des individus et l’engagement social se conjuguent pour renforcer la performance individuelle et collective.15

AMBITION 2- APPROFONDIR LE PARTAGE DE LA

FONCTION RH POUR REVISITER LA CULTURE DU

DIALOGUE SOCIAL AU REGARD DES TRANSITIONS EN

COURS ET A VENIR ET DANS UN CONTEXTE

BUDGETAIRE MAITRISE

En synthèse : Cette deuxième ambition reflète une volonté stratégique de

transformer les pratiques de gestion des ressources humaines en renforçant

la collaboration entre les différents acteurs impliqués, tout en s’adaptant aux

défis actuels et futurs et à la nécessaire maitrise de la masse salariale.

1. PARTAGE DE LA FONCTION RH : UNE APPROCHE COLLABORATIVE

ET DECLOISONNÉE

1. CO-RESPONSABILITÉ DES MANAGERS ET LES RH

- Développer une approche où les managers sont davantage impliqués dans la gestion des ressources humaines (recrutement, développement des compétences, accompagnement des équipes)

- Mettre en place des relais RH au sein des directions ou services pour rapprocher les politiques RH des réalités de terrain

- Promouvoir une vision de la fonction RH non pas comme un simple appui administratif, mais comme un levier stratégique au service des transformations

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Mettre en place une école du management, dispositif interne de réflexion et d'accompagnement des

managers TEAM

- Déployer un parcours de formation dédié à l'innovation managériale

- Développer des ateliers du management sous forme notamment de co-développement

- Participer à l’animation du Plan d’Animation Managériale

- Contribuer à l’organisation d’événements dédiés à l’encadrement

- Développer des espaces collaboratifs pour les managers

- Etudier les possibilités de mutualiser les ressources humaines en interne et en externe

- Coconstruire des procédures sur des thématiques récurrentes afin d’harmoniser les pratiques

2. MONTÉE EN COMPETENCE DES ACTEURS EN MATIERE RH

- Former les managers, les représentants du personnel, les élus et les agents à comprendre et à contribuer aux politiques RH

- S'outiller pour accompagner les compétences des agents tout au long de leur carrière

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Actualiser la mise en œuvre du plan de formation

- Valoriser les formateurs internes - structurer une offre de formation entre agents TEAM

- Relayer et promouvoir une offre de formation diversifiée (CNFPT et hors CNFPT)16

- Sensibiliser/former les managers/correspondants RH sur les dispositifs individuels dans le cadre des

entretiens professionnels

- Assurer et communiquer sur le suivi des formations statutaires

- Mutualiser les actions de formation avec les autres collectivités du département

- Développer l'accès aux dispositifs individuels (bilan de compétences, CPF, CFP, VAE,etc.)

3. UTILISATION DES OUTILS NUMÉRIQUES ET COLLABORATIFS EN

MATIERE RH :

- Intégrer des plateformes collaboratives pour fluidifier la gestion RH et le partage d’informations

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Simplifier et développer en interne l'accès aux formations techniques et informatiques TEAM - Augmenter les formations internes sous forme de webinaire, replay, tutos, mooc… (ex AIRSCOURRIER, LE MANS TRETIEN etc.)

- Mettre en place une formation pour l'utilisation des nouveaux outils numériques TEAM - Initier une étude sur le process interne des frais de déplacement

4. TRANSPARENCE DES RÉMUNERATIONS

- Rendre les pratiques de gestion des rémunérations claires et équitables, en communiquant les critères qui les déterminent

- Renforcer la confiance des agents par l’élaboration d’outils d’information récurrents

- Respecter les obligations en matière de publication des plus hautes rémunérations et nominations équilibrées

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Développer des outils simples et pédagogiques à destination des agents pour expliquer les règles de

leur rémunération (différence entre RI et traitement, etc.)

- Procéder à une actualisation régulière du référentiel des fonctions

- Accompagner les managers dans la compréhension de la rémunération et les marges de manœuvre à

leur disposition

5. DISCIPLINE ET GESTION DES CONFLITS

- Assurer la réactivité facilitant le règlement des conflits avant engagement de toute procédure disciplinaire par le développement de dispositifs accessibles (médiation, dialogue entre les parties)

- Sanctionner toute attitude qui ne serait pas conforme aux devoirs des agents publics

- Veiller au respect du cadre règlementaire notamment les droits des parties prenantes

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Renforcer les échanges avec la DRH pour traiter les situations individuelles ou sectorielles avec les services et directions

- Soutenir la gestion des conflits historiques lors d'une prise de poste d'encadrant grâce à des pairs formés à la gestion de conflits

- Accompagner les managers dans le respect du cadre réglementaire en matière de discipline

- Assurer le respect des droits des parties

- Assurer une équité de traitement en matière de discipline notamment dans le cadre des enquêtes administratives

- Informer sur le processus disciplinaire par l’élaboration de supports pédagogiques type flyer

- Rappeler les bons usagers/bonnes pratiques des réseaux sociaux et outils métier17

6. SERVICE PUBLIC EXEMP LAIRE

- Promouvoir une culture de service public exemplaire en sensibilisant les agents aux droits et devoirs inhérents à leurs fonctions

- Renforcer l’engagement éthique, la responsabilité professionnelle et le rôle des agents publics auprès des citoyens

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Formaliser un accompagnement de l'agent en cas de dépôt de plainte

- Informer sur la protection fonctionnelle

- Valoriser les partenariats et l'ensemble des dispositifs existants (collectifs d'associations, Mission Egalité F/H et lutte contre les discriminations…)

2. CULTURE DU DIALOGUE SOCIAL POUR UN SERVICE PUBLIC DE

QUALITÉ

7. REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL ET DE LA COLLECTIVITÉ

- Impulser un dialogue social constructif par des échanges réguliers entre les représentants des agents, les élus et l’administration à travers les instances existantes

- Instaurer un dialogue ouvert avec les représentants des agents pour intégrer leurs propositions notamment en matière de politiques RH

- Faciliter la participation du plus grand nombre aux élections professionnelles

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Construire un agenda du dialogue social soutenable en mettant en place un calendrier des thématiques, instances et échéances RH

- Mettre en place une charte (guide) du dialogue social

- Rendre lisibles les instances et leurs rôles auprès des agents

- Accompagner le vote électronique pour les élections du personnel

- Pérenniser l'organisation régulière de la Commission locaux et de la Commission accident de la F3SCT

- Maintenir les temps d’échanges -hors instances- afin d’informer régulièrement les représentants du personnel des projets RH

8. COMMUNICATION, PARTICIPATION ET ADHESION COLLECTIVE

- Communiquer de manière transparente sur les réformes ou transformations en cours

- Permettre aux agents de participer activement à l’élaboration des projets qui les concernent

- Favoriser des formats de consultation ou de concertation qui impliquent davantage les parties prenantes dans les décisions stratégiques

- Encourager des projets solidaires, culturels, ou environnementaux au sein de nos organisations

- Instaurer des espaces d’échange, des plateformes ou des ateliers participatifs pour mieux capter les attentes et préoccupations des agents

- Développer des espaces ou des moments d’échange, comme des journées conviviales ou des forums interservices afin de renforcer la cohésion

DECLINAISONS :

- Développer des supports de communication adaptés et accessibles au plus grand nombre – y compris papier-18

- Maintenir des moments conviviaux annuels à l’échelle de chaque service/direction - Encourager les réunions d’informations sectorielles

- Créer des temps d'échanges de pratiques et de co-développement RH dans un cadre juridique fiable afin de développer des matrices de situations réutilisables par tous les managers

- Créer une Assemblée des agents favorisant les échanges entre les équipes de terrain et la hiérarchie TEAM

9. ASSOCIATIONS DU PERSONNEL

- Garantir le déploiement d’activités accessibles à tous, en respectant la diversité et les besoins spécifiques des agents

- Assurer les moyens financiers alloués annuellement pour répondre aux objectifs stratégiques des 3 entités en matière d’action sociale

- Créer des liens entre les agents en favorisant les échanges et l’esprit collectif en dehors du cadre professionnel

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Poursuivre l'étroite collaboration entre la DRH et les associations du personnel (COS, ACSAC)

- Faciliter l’accès à des activités culturelles et sportives pour tous les agents, quelle que soit leur situation, afin d’encourager un mode de vie équilibré et enrichissant.

- Assurer une évaluation annuelle des prestations fournies

- Être force de propositions pour maintenir la satisfaction des agents

- Mener une étude genrée sur l’accès aux prestations proposées par les associations du personnel

3. PRENDRE EN COMPTE LES TRANSITIONS EN COURS ET A VENIR

10. POLITIQUE GPEEC (GESTION PRÉVISIONNELLE DE L’EMPLOI, DES

EFFECTIFS ET DES COMPÉTENCES)

- Réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de

l'organisation (en termes d'effectifs et de compétences)

- Prendre en compte les évolutions et leurs impacts pour la continuité des missions

- Trouver des implications concrètes dans les stratégies de ressources humaines des

collectivités, que ce soit en matière de recrutement, de formation, de mobilité, de

rémunération, de gestion de l’allongement de la carrière des agents

- Articuler les politiques de ressources humaines et les démarches de GPEEC dans le

cadre du dialogue social

- Prendre en compte les métiers et les compétences dans la gestion du parcours

professionnel des agents et dans la formalisation des plans de formation

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Mettre en place des outils de pilotage de la GPEEC

- Assurer la fiabilité de la cartographie des postes

- Assurer la mise à jour de tous les organigrammes

- Etudier la faisabilité d'un logiciel métier dédié à la GPEEC

- Actualiser l'intégralité des fiches de postes

- Identifier les postes concernés par un départ à la retraite dans les 5 prochaines années - Maintenir l’actualisation régulière du Tableau des emplois permanents

11. TRANSITIONS ÉCOLOGIQUES

- Accompagner les managers et les agents dans l’adoption de nouvelles compétences liées à l’engagement environnemental19

- Anticiper l’impact de la transition écologique sur les métiers et les besoins en formation

- Définir la responsabilité sociétale en matière de transition écologique des trois collectivités

DECLINAISONS ENVISAGEABLES

- Initier des démarches transversales pour répondre aux objectifs stratégiques - Identifier les enjeux climatiques impactant les collectivités dans les dix prochaines années - Encourager l'analyse des pratiques et la modification de la prise en compte des enjeux - Être en capacité d'évaluer le coût écologique de nos pratiques (mails, photocopies, recherches google etc.)

- Consulter les agents afin de recueillir leurs propositions/idées d'actions en faveur de démarches éco- responsables (ex boîte à idées)

- Adapter l'organisation du travail (locaux, horaires et outils de travail) aux changements climatiques

12. TRANSITIONS NUMÉRIQUES

- Accompagner les managers et les agents dans l’adoption de nouvelles compétences liées à la digitalisation des services

- Anticiper l’impact de la transition numérique sur les métiers et les besoins en formation

DECLINAISONS ENVISAGEABLES

- Initier des démarches transversales pour répondre aux objectifs stratégiques - Veiller à l'adaptabilité des compétences aux nouvelles technologies (GPEC "numérique") - Sensibiliser les agents aux bonnes pratiques numériques responsables (nettoyage des réseaux, boîtes mails etc.).

- Mesurer les impacts d'un développement local de l'IA pour la prise en charge de certaines missions - Etudier la possibilité de mettre en place un chat bot RH sur le futur intranet - S'approprier à bon escient les nouveaux outils de partage et de collaboration en ligne

- Poursuivre la dématérialisation en lien avec l'évaluation du coût écologique (pleine conscience)

- Automatiser certaines tâches administratives RH pour dégager du temps sur des missions à plus forte valeur ajoutée.

CONTEXTE BUDGETAIRE MAITRISÉ

13. OPTIMISATION DES RESSOURCES :

- Cibler les marges de manœuvre budgétaires RH pour dégager des leviers d’actions - Concentrer les ressources disponibles sur des actions RH stratégiques ou à fort impact pour les agents

DECLINAISONS ENVISAGEABLES :

- Faciliter la lisibilité et l'appropriation du budget RH

- Recueillir les grands projets avec impacts organisationnels et potentiellement budgétaires - Mettre en place un tableau de bord mensuel de suivi financier des créations et suppressions de postes permanents

- Etablir des requêtes sur la base d'indicateurs RH prédéterminés (effectifs, absentéisme, retraitables etc. - Pérenniser le dialogue de gestion avec les services pour identifier les besoins et les marges de manœuvre financières portées à l’arbitrage des élus

- Développer des coopérations inter-collectivités (mutualisation de formations, échanges de bonnes pratiques) pour réduire les coûts.

A RETENIR : Cette ambition reflète une volonté de faire de la fonction RH un levier

stratégique, collaboratif, participatif et tournée vers l’avenir, tout en assurant une

gestion efficiente et pragmatique des ressources dans un cadre innovant et

anticipatif.

Elle exige un alignement étroit des objectifs RH dans un cadre budgétaire contraint

avec les besoins/attentes des services publics, des parties prenantes au dialogue

social et des réalités sociétales qui s’imposent aux 3 collectivités.

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