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Document publié le undefined NaN undefined NaN à NaNhNaN par la commune de Saintes.
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Thèmes du document : Travail et emploi, Grandes et moyennes entreprises, Dialogue social,
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
Atiché
le
ER
CONSEIL
MUNICIPAL
DU
LUNDI
5:
617511704150/20211220-2021
164c0521-DE
Délibération DRH/ACS
2021
— 164.
LIGNES
DIRECTRICES
DE
GESTION
PARTIE
STRATEGIE
PLURIANNUELLE
DE
PILOTAGE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
Président
de
séance
: DRAPRON
Bruno,
Maire
Etaient
présents
: 29
DRAPRON
Bruno,
BARON
Thierry,
BERDAI
Ammar,
CALLAUD
Philippe,
CHEMINADE
Marie-Line,
CREACHCADEC
Philippe,
DEREN
Dominique,
TERRIEN
Joël,
TORCHUT
Véronique,
TOUSSAINT
Charlotte,
PARISI
Evelyne,
ABELIN-DRAPRON
Véronique,
AUDOUIN
Caroline,
CAMBON
Véronique,
CARTIER
Nicolas,
CHANTOURY
Laurent,
DAVIET
Laurent,
DEBORDE
Sophie,
EHLINGER
François,
GUENON
Delphine,
JEDAT
Günter,
ROUDIER
Jean-Pierre,
BENCHIMOL-LAURIBE
Renée,
CHABOREL
Sabrina,
DIETZ
Pierre,
MARTIN
Didier,
MAUDOUX
Pierre,
BETIZEAU
Florence,
CATROU
Rémy
Excusés
ayant
donné
pouvoir
: 5
ARNAUD
Dominique
à MAUDOUX
Pierre,
BUFFET
Martine
à PARISI
Evelyne,
MACHON
Jean-Philippe
à ROUDIER
Jean-Pierre,
ROUSSAUD
Barbara
à BETIZEAU
Florence,
VIOLLET
Céline
à
DIETZ
Pierre
Absent
excusé
: 1
DELCROIX
Charles
Secrétaire
de
séance
: CREACHCADEC
Philippe
Date
de
la convocation
: 14/12/2021
Date
d’affichage
:
> a DÉC,
421
Le
Conseil
Municipal,
Vu
le Code
Général
des
Collectivités
Territoriales,
Vu
la loi
83-634
du
13
juillet
1983
modifiée
portant
droits
et
obligations
des
fonctionnaires,
Vu
la loi
n°
84-53
du
26
janvier
1984
portant
dispositions
statutaires
relatives
à la
fonction
publique
territoriale,
Vu
la loi
n°2019-828
du
6 août
2019
de
transformation
de
la fonction
publique,
Vu
le décret
n°2019-1265
du
29
novembre
2019
relatif
aux
lignes
directrices
de
gestion
et
à
l’évolution
des
attributions
des
commissions
administratives
paritaires,
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
Affiché
le
ER
ID
:017-211704150-20211220-2021_164COS21-DE
Vu la délibération n°2021-101
du
Conseil
Municipal
en
date
du
23
septembre
2021
relative
à
l'adoption
des
Lignes
Directrices
de
Gestion
liées
à la
partie
« promotion
et
valorisation
des
parcours
professionnels
»,
Considérant
que
dans
chaque
collectivité
et
établissement
public,
des
lignes
directrices
de
gestion
sont
arrêtées
par
l'autorité
territoriale,
après
avis
du
Comité
Technique,
pour
déterminer
la
stratégie
pluriannuelle
de
pilotage
des
ressources
humaines,
Considérant
que
les
lignes
directrices
de
gestion
sont
établies
pour
une
durée
pluriannuelle
qui
ne
peut
excéder
six
années
à compter
du
1*'
janvier
2021
et
qu’elles
peuvent
faire
l’objet,
en
tout
ou
partie,
d’une
révision
de
période
selon
la
même
procédure,
Considérant
que
le rapport
joint
à la
présente
délibération
détaille
les
orientations
stratégiques
pluriannuelles
de
pilotage
des
ressources
humaines
selon
diverses
thématiques
détaillées,
Vu
l'avis
du
Comité
Technique
du
3 décembre
2021,
Après
consultation
de
la Commission
« Ressources
» du
lundi
6 décembre
2021,
20
décembre
2021
- 164
Lignes
directrices
de
gestion
2/3
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
Affiché
le
ER
ID
:017-211704150-20211220-2021_164COS21-DE
IlLest proposé au Conseil
Municipal
de
délibérer
:
1-
Sur
l'adoption
des
Lignes
Directrices
de
Gestion
liées
à la
partie
« stratégie
pluriannuelle
de
pilotage
des
ressources
humaines
» sur
la
base
du
rapport
joint
à la
présente
délibération
qui
sera
complété
par
le
rapport
lié
à
la
partie
«
promotion
et
valorisation
des
parcours
professionnels
»
pour
former
un
document
unique.
2-
Sur
l'instauration
des
Lignes
Directrices
de
Gestion
au
sein
des
services
de
la Ville
à compter
du
1°
janvier
2021.
3-
D'autoriser
le Maire,
ou
son
représentant,
à signer
tous
les
documents
afférents
à la
mise
en
œuvre
de
cette
délibération.
Le
Conseil
Municipal,
Après
en
avoir
délibéré,
ADOPTE
à la
majorité
cette
proposition.
Pour
l’adoption
: 30
Contre
l’adoption
: 3
(BETIZEAU
Florence
en
son
nom
et
celui
de
ROUSSAUD
Barbara
et
CATROU
Rémy) Abstention
: 1
(BENCHIMOL-LAURIBE
Renée)
Ne
prend
pas
part
au
vote
: O
Les
conclusions
du
rapport,
mises
aux
voix,
sont
adoptées.
Pour
extrait
conforme,
En
application
des
dispositions
des
articles
R.421-1
à R.421-5
du
code
de
justice
administrative,
cette
décision
peut
faire
l’objet
d’un
recours
en
annulation
par
courrier
ou
par
l'application
Télérecours
citoyens
accessible
à partir
du
site
www.telerecours.fr
devant
le
Tribunal
Administratif
de
Poitiers
dans
un
délai
de
deux
mois
à
compter
de
sa
publication.
20
décembre
2021
- 164
Lignes
directrices
de
gestion
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
Affiché
le
ET
ID
:017-211704150-20211220-2021_164COS21-DE
T RER LS
Lignes
Directrices
de
Gestion
VILLE
et
CCAS
de
Saintes
Stratégie
Pluriannuelle
de
Pilotage
des
RH
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
Affiché
le
ID : 017-211704150-20211220-2021_
164C0S21-DE
Table
des
matières
Propos
introductifs
Lécontexte
sms
enineeereennstinanennnte
Le
CONTENU
ssl
nanlénrrcresenenee
sms
ie
iemennent
een
ee
enenna
sente
0
NAT
RITES
NEE
Problématiques
/ enjeux...
seen
3
Problématique
seen
3
Politique
de
ressources
humaines,
de
quoi
s'agit-il
2... sen
3
Comment
mettre
en
place
une
politique
RH
?.......................44
seen
4
Comment
améliorer
sa
politique
de
ressources
humaines
?.
Des
pratiques
RH
existantes
4.444444
6
Effectif
des
emplois
et des
compétences
uses
7
L'organisation
des
Services...
7
Les
effectifs
7
Evolution
de
la masse
salariale
des
titulaires
et
permanents
2018-2020...
Effectifs
au
31/12/2020...
.8
ETP
au
31/12/2020
eee
8
Répartition
par
filière
et
par
statut
des
agents
permanents...
9
Répartition
par
catégorie
des
agents
permanents...’
*)
Répartition
par
genre
et
par
statut
des
agents
permanents
ss
9
Répartition
selon
la
position
administrative
Re
10
Ancienneté
des
agents
titulaires
et
permanents
dans
la
Collectivité
par
catégorie
10
Pyramide
des
âges
ss...
10
Projection
des
mouvements
RH.
Les
métiers
et
compétences
de
la Collectivité
Part
du
chapitre
012
dans
les
dépenses
de
fonctionnement...
12
Temps
de
travail...
12
Protocole
Temps
de
Travail.
Le
temps
de
travail.
Temps
de
travail
hebdomadaire
...
Jours
de
Sujétions
ss...
13
L'aménagement
du
temps
de
travail...
mas
Jours
de
fractionnement
sise
13
DÉT
à 9 1
PO
LL
14
Le
Compte
Epargne
Temps
au
sein
de
la
Collectivité
....................................................’’RRRRRR
14
Gestion
des
congés
annuels
et
RTT
eee
14
Règle
de
pose
des
RTT
acquises
sn
15
Objectif
visé.
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
Affiché
le
ET
ID
:017-211704150-20211220-2021_164COS21-DE
La réduction
des
coûts.
La
santé
de
nos
agents
Le
sentiment
d'appartenance...
17
Une
qualité
de
vie
au
travail
est
synonyme
de
performances
17
Propositions...
sonner
sr
RER
nine
mme
a
Partie
« Promotion
et
Valorisation
des
Parcours
Professionnels
»
Date
d’effet
et
durées
des
LDG
ES
ss
sn
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
Affiché
le
ID
:017-211704150-20211220-2021_164COS21-DE
Propos
introductifs
Le
contexte
Instaurées
par
l’article
10
de
la loi
n°2019-828
du
6 août
2019,
les
Lignes
Directrices
de
Gestion
(LDG)
constituent
un
nouvel
instrument
juridique
de
gestion
des
ressources
humaines
dans
le
cadre
du
renouvellement
du
dialogue
social
figurant
dans
un
titre
intitulé
: « Transformer
et
simplifier
la gestion
des
ressources
humaines
».
Elles
permettent,
en
contrepartie
de
la suppression
de
certaines
compétences
de
la Commission
Administrative
Paritaire
(CAP),
en
particulier
l'examen
des
avancements
de
grade
et
des
promotions
internes
dès
2021,
de
poser
un
cadre
à l’intérieur
duquel
les
autorités
prendront
leurs
décisions
en
matière
de
gestion
du
personnel
mais
également
d'apporter
aux
agents
visibilité
et
transparence
sur
les
orientations
et
priorités
de
leur
employeur.
Le
contenu
Les
Lignes
Directrices
de
Gestion
comprennent
2 axes
:
Ÿ_ lastratégie
pluriannuelle
de
pilotage
des
ressources
humaines
(à établir
par
chaque
collectivité
ou
établissement
public)
notamment
en
matière
de
Gestion
Prévisionnelle
des
Emplois
et
Compétences
(GPEC)
: il
s’agit
de
définir
les
enjeux
et
objectifs
de
la
collectivité
en
matière
de
stratégie
et
pilotage
des
Ressources
Humaines
(RH)
compte
tenu
des
politiques
publiques
mises
en
œuvre
et
de
la
situation
des
effectifs,
des
métiers
et
des
compétences.
Ÿ_ la
promotion
et
la valorisation
des
parcours
professionnels
: il s'agit
de
fixer
les
critères
généraux
à
prendre
en
compte
pour
les
promotions
au
choix
dans
les
grades
et
cadres
d'emplois
ainsi
que
les
mesures
favorisant
l'évolution
professionnelle
des
agents
et
leur
accès
à des
responsabilités
supérieures.
Problématiques
/
enjeux
Problématique Comment
mettre
en
place
une
stratégie
RH
efficiente
en
adéquation
avec
la commande
politique
RH
?
Politique
de
ressources
humaines,
de
quoi
s'agit-il
?
L'une
des
principales
richesses
de
toute
structure
est
son
capital
humain.
Il est
donc
crucial
pour
une
collectivité
de
le mettre
à profit
en
se
dotant
d'une
politique
RH
adéquate.
Il convient
alors
de
valoriser
les
compétences
de
chacun
et
d'accompagner
le
développement
des
équipes.
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
Affiché
le
ID
:017-211704150-20211220-2021_164COS21-DE
Une
politique
de
ressources
humaines
est
un
ensemble
formel
de
règles
et
de
principes
à mettre
en
œuvre
dans
le cadre
de
la gestion
RH.
À cet
effet,
la politique
RH
est
censée
créer
les
conditions
propres
à favoriser
l'épanouissement
des
collaborateurs
d'une
entité
et
leur
évolution
pour
participer
à la
performance
de
la collectivité.
Cette
politique
puise
ses
fondements
dans
une
stratégie
RH
à
moyen
et
long
terme,
préalablement
définie
au
sein
de
la collectivité,
qui
doit
être
claire
et
calquée
sur
son
identité,
ses
valeurs
et
sa
culture,
afin
d’être
correctement
déployée.
Tandis
que
la stratégie
RH
est
une
vision
à long
terme
de
la gestion
des
ressources
humaines,
la
politique
RH
représente
elle,
la mise
en
pratique
de
cette
vision
par
des
mesures
et
actions
concrètes.
C’est
la
déclinaison
opérationnelle
de
la
stratégie
RH.
Comment
mettre
en
place
une
politique
RH
?
La mise
en
place
d'une
politique
RH
s'effectue
à l'aide
de
plusieurs
leviers.
Ceux-ci
s'articulent
autour
de
missions
à décliner
quotidiennement
pour
satisfaire
aux
besoins
de
la
stratégie
RH.
Le
premier
axe
de
travail
est
une
gestion
administrative
efficace,
sécurisée
et
centralisée.
Ce
qui
implique
un
suivi
administratif
de
tous
les
instants,
notamment
celui
de
la réglementation.
Une
politique
de
recrutement
doit
aussi
être
mise
en
place,
à travers
un
ensemble
de
mesures
permettant
d’attirer
les
talents
mais
aussi
de
conserver
ceux
présents
dans
la collectivité.
Dans
cette
optique,
un
suivi
individuel
des
agents
doit
être
assurer.
Celui-ci
permettra
de
déceler
toute
faille
dans
la politique
menée
et
d'apporter
les
actions
correctives
nécessaires,
mais
aussi
de
prendre
en
compte
les
besoins
spécifiques
des
collaborateurs
tels
que
les
situations
de
handicap.
Par
ailleurs,
il est
aujourd’hui
crucial
de
veiller
à la
bonne
remontée
des
informations
de
la part
des
managers
et
des
collaborateurs,
afin
de
bien
identifier
les
attentes
et
de
prendre
en
compte
efficacement
leurs
besoins
dans
la
politique
RH.
Des
entretiens
personnels
et
un
suivi
des
carrières
optimal
sont
des
leviers
très
importants
pour
une
politique
en
ressources
humaines
porteuse
de
résultats.
La
gestion
des
rapports
humains
est
également
essentielle
à la
vie
de
la collectivité.
La
mise
en
place
d’une
culture
commune
et
la mise
en
place
d’actions
favorisant
la cohésion
du
groupe
permet
de
donner
du
sens
au
travail
et
à l’action
menée.
La
politique
de
communication
interne
choisie
contribue
également
à donner
du
sens
et
à se
sentir
appartenir
à une
équipe.
À fortiori
une
équipe
plurielle
comme
peut
l'être
une
collectivité
territoriale
(Politique
et
technique).
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
Affiché
le
ID
:017-211704150-20211220-2021_164COS21-DE
Comment
améliorer
sa politique
de
ressources
humaines
?
Une
formation
du
personnel
RH
adéquate
et
compatible
avec
la stratégie
RH
permettra
de
faciliter
le
déploiement
de
la
politique
RH.
Par
ailleurs,
les
axes
suivants
viendront
garantir
la
réalisation
de
la
stratégie
de
la
collectivité
:
KKKK SK $
Enjeux
Une
harmonisation
ou
une
simplification
de
la politique
de
rémunération
Un
management
des
ressources
humaines
de
proximité
Des
actions
pour
la
parité
au
sein
de
la
collectivité
Des
opérations
pour
faire
de
la
collectivité
un
modèle
d'insertion,
notamment
pour
les
personnes
en
situation
de
handicap
La
mise
en
place
des
leviers
d'évolution
de
carrière
Des
actions
pour
développer
le
bien-être
au
travail
de
vos
collaborateurs
La
définition
d’une
politique
d'action
sociale
autour
de
thèmes
clés
tels
que
l'environnement
ou
la
lutte
contre
les
discriminations
La
formation
des
collaborateurs
au
numérique
pour
garantir
une
bonne
réalisation
de
leurs
missions.
Au
regard
de
l’état
des
lieux
établi
et
des
enjeux
identifiés,
déterminer
la stratégie
proposée
en
réponse
et
préciser
les
objectifs
prioritaires
de
la
Ville
de
SAINTES.
Ilest
essentiel
de
retenir
les
principes
suivants
:
Ÿ
La
stratégie
RH
doit
être
claire
et correspondre
à l'identité,
aux
valeurs
et la
culture
de
la
collectivité
en
tenant
compte
de
l’histoire
afin
d'être
correctement
déployée.
Importance
de
la culture
commune,
de
la communication
interne.
Importance
de
faire
équipe
Politique/technique.
Positionnement
politique
nécessaire
sur
:
o La
politique
de
rémunération
La politique
sociale
La
politique
« métier
»
La
place
de
la formation
Le
traitement
des
inégalités
Le
bien-être
au
travail
Le
handicap
Oo © O O©O O ©
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
F
Affiché
le
ID
:017-211704150-20211220-2021_164COS21-DE
Etat
des
lieux
Des
pratiques
RH
existantes
VILLE VILLE VILLE CCAS CCAS VILLE VILLE CCAS VILLE CCAS VILLE CCAS VILLE CCAS VILLE VILLE CCAS CCAS
Délibération
n°
15
du
26
novembre
2003
Instauration
de
l'indemnité
d’astreinte
pour
intervention
sur
la
voirie
Délibération
2016-68
du
6 juin
2016
Astreinte
administrative
: modification
des
modalités
d'indemnisation
Délibération
13.205
du
23
décembre
2013
Versement
d’indemnité
d’astreinte
aux
non
titulaires
Délibération
2016/061
du
24
juin
2016
Pôle
Sénior
—
Service
Prestataire
d'Aide
à Domicile
—
modification
des
modalités
d'indemnisation
des
astreintes
administratives
Délibération
2016/090
du
18
octobre
2016
EHPA
Soleil
et
EHPAD
Recouvrance
- indemnisation
des
astreintes
administratives
pour
des
remplacements
en
raison
d’absences
Délibération
32
du
28
septembre
2015
Actualisation
des
autorisations
d'absence
liées
à des
évènements
familiaux
Délibération
08-194
du
19
décembre
2008
Modalités
d'application
de
la journée
de
Solidarité
Délibération
2021-99
du
23
septembre
2021
Protocole
d’accord
sur
l’organisation
du
Temps
de
Travail
Délibération
2021/77
du
29
septembre
2021
Protocole
d’accord
sur
l’organisation
du
Temps
de
Travail
Délibération
2021-100
du
23
septembre
2021
Modalités
du
Télétravail
dans
la
Collectivité
: mise
en
place
du
règlement
Délibération
2021/78
du
29
septembre
2021
Modalités
du
Télétravail
dans
la
Collectivité
: mise
en
place
du
règlement
Délibération
2021-101
du
23
septembre
2021
Lignes
Directrices
de
Gestion
—
partie
Promotion
et
Valorisation
des
parcours
professionnels
Délibération
2021-79
du
29
septembre
2021
Lignes
Directrices
de
Gestion
—
partie
Promotion
et
Valorisation
des
parcours
professionnels
Délibération
2017-177
du
13
décembre
2017
Régime
Indemnitaire
Délibération
2018-5
du
13
février
2018
Régime
Indemnitaire
Délibération
2017/0100
du
18
décembre
2017
Régime
Indemnitaire
Délibération
2018/08
du
16
janvier
2018
Régime
Indemnitaire
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
Affiché
le
ID : 017-211704150-20211220-2021_
EE 164C0S21-DE
CCAS
Délibération
2020/46
du
28
août
2020
Rifseep
-Complément
aux
délibérations
2017/100
du
18/12/2017
et
2018/08
du
16
janvier
2018
VILLE
Délibération
33
du
28
septembre
2015
Nouvelles
dispositions
relatives
au
Compte
Epargne
Temps
CCAS
Délibération
15/067
du
18
septembre
2015
Compte
Epargne
Temps
- modalités
de
gestion
Effectif
des
emplois
et
des
compétences
L'organisation
des
services
Dès
novembre
2021,
le Directeur
Général
des
Services
a impulsé
une
nouvelle
organisation
des
services
de
la Ville
en
vue
de
répondre
à une
politique
ambitieuse
pour
sa
population
nécessitant
de
revoir
les
actions
et
les
services
proposés
afin
d’en
vérifier
l'adéquation
aux
besoins.
Il a
été
tout
naturellement
décidé
de
faire
coïncider
l’organisation
des
services
avec
la politique
que
les
élus
souhaitaient
mener.
Ce
fut
l’occasion
de
ré
interroger
les
pratiques
et
les
organisations
considérant
que
chacun
joue
un
rôle
fondamental
dans
les
missions
qui
lui
sont
dévolues
et
que
tous
les
agents,
quelle
que
soit
leur
place,
sont
des
rouages
essentiels
de
la
mécanique
au
service
de
la
modernisation
de
l'administration
territoriale.
Au-delà
de
la nécessité
de
travailler
dans
un
esprit
d'équipe
qui
permet
parfois
de
se
dépasser,
de
lever
des
obstacles,
le nouvel
organigramme
illustre
également
l'orientation
majeure
retenue
qui
consiste
à donner
du
sens
au
travail,
de
l'envie
et
de
la motivation.
C’est
une
réelle
volonté
d'avancer
ensemble
dans
la même
direction,
celle
d’un
service
public
compris
et accessible
à tous,
mais
surtout
à la
hauteur
des
attentes
de
la population.
Les
effectifs
Evolution
de
la masse
salariale
des
titulaires
et
permanents
2018-2020
1 500
000
CODE
EXERCICE
—
2020
—
2019
—
2018
1 000
OÙ
500
O0Û
0
01 02
03
04
05
06
07
08
09
10 11
12
MOIS
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
Affiché
le
ET
ID
:017-211704150-20211220-2021_164COS21-DE
Effectifs
au
31/12/2020
cadres
d'emplois
£
5
[1
Tempscomplet
Tempsnon
complet
Temps
partiel
ACatégorie
A
28
1
2
31
Attaché
9
1
10
Attaché
hors
classe
1
1
Attaché
principal
*
2
Attaché
territorial
de
conservation
(patrimoine)
2
É
3
Bibliothécaire
territorial
1
1
Charge
conception&coordi
À
1
Conservateur
(patrimoine)
L
1
Conservateur
en
chef
(patrimoine)
1
1
Directeur
général
des
services
des
communes
20
à
40.000
hab.
1
1
Ingénieur
5
5
Ingénieur
principal
2
2
Professeur
d'enseignement
artistique
de
classe
normale
2
2
Professeur
d'enseignement
artistique
hors
classe
1
1
ACatégorie
B
52
4
8
64
Animateur
principal
de
1ère
classe
1
1
Assistant
de
conservation
6
1
7
Assistant
de
conservation
principal
de
1ère
classe
2
2
‘Assistant
de
conservation
principal
de
2ème
classe
2
1
3
Assistant
d'enseignement
artistique
principal
de
1ère
classe
5
1
6
Assistant
d'enseignement
artistique
principal
de
2ème
classe
4
3
+
8
Chef
de
service
de
police
municipale
1
1
Chef
de
service
de
police
municipale
principal
de
1ère
classe
1
ä
Chef
de
service
de
police
municipale
principal
de
2ème
classe
1
1
Educateur
territorial
des
A.P.S
principal
de
1ère
classe
1
1
Rédacteur
7
1
8
Rédacteur
principal
de
1ère
classe
5
1
6
Rédacteur
principal
de
2ème
classe
4
2
6
Technicien
3
3
Technicien
principal
de
1ère
classe
3
1
4
Technicien
principal
de
2ème
classe
6
6
a Catégorie
C
242
9
11
262
Adjoint
administratif
territorial
5
L
20
Adjoint
administratif
territorial
principal
de
1ère
classe
13
4
17
Adjoint
administratif
territorial
principal
de
2ème
classe
14
2
16
Adjoint
technique
territorial
59
1
60
‘Adjoint
technique
territorial
principal
de
1ère
classe
34
2
36
Adjoint
technique
territorial
principal
de
2ème
classe
35
1
36
Adjoint
territorial
d'animation
principal
de
2ème
classe
1
1
Adjoint
territorial
du
patrimoine
4
3
7
Adjoint
territorial
du
patrimoine
principal
de
1ère
classe
7
1
8
Adjoint
territorial
du
patrimoine
principal
de
2ème
classe
7
1
1
9
Agent
de
maîtrise
16
1
17
Agent
de
maîtrise
principal
21
4
22
Brigadier-chef
principal
8
Garde
champêtre
chef
principal
1
1
Gardien-brigadier
3
3
Opérateur
A.P.S.
principal
1
1
Total
général
322
14
21
90,2%
3,9%
5,9%
ETP
au
31/12/2020 catégorie
Temps
complet
Temps
non
complet
Temps
partiel
Catégorie
À
28
0,43
1,6
30,03
Catégorie
B
52
2,11
6,3
60,41
Catégorie
C
242
6,29
9
257,29
Total
général
ETP
322
8,83
16,9
r Répartition
par
filière
et
par
statut
des
agents
permanents
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
Affiché
le
ID
: 017-211704150-20211220-2021_164COS21-DE
Fonctionnaires
Contractuels
permanents
Total
général
Administrative
23,92%
41,67%
24,51%
Animation
0,58%
0,00%
0,56%
Culturelle
17,58%
41,67%
18,38%
Police
municipale
4,32%
0,00%
4,18%
Sportive
0,58%
0,00%
0,56%
Technique
53,03%
16,67%
51,81%
Total
général
100%
100%
100%
Répartition
par
catégorie
des
agents
permanents
Contractuels
Total
Fonctionnaires
permanents
général
Catégorie
À
6,32%
61,54%
8,31%
Catégorie
B
18,97%
38,46%
19,67%
Catégorie
C
74,71%
0,00%
72,02%
Total général
100,00%
100,00%
100,00%
Répartition
par
genre
et
par
statut
des
agents
permanents
60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%
53,85%
46,15%
Contractuels permanents
44,38%
55,62%
Fonctionnaires
mF mH
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
Affiché
le
ET
ID
:017-211704150-20211220-2021_164COS21-DE
Répartition
selon
la position
administrative
Répartition
selon
la position
administrative
Titulaire
CNRACL
88,61%
Stagiaire
CNRACL
4,17%
Titulaire
IRCANTEC
2,50%
Contractuel
poste
vacant
2,22%
Contractuel
CDI
1,39%
Titulaire
Détaché
dans
collect
0,83%
Titulaire
Détaché
FPCM
0,28%
Total
général
100,00%
Ancienneté
des
agents
titulaires
et
permanents
dans
la Collectivité
par
catégorie
Ancienneté
des
agents
titulaires
et permanents
dans
la collectivité
par
catégorie
UBELLE
CATEGORIE
Ernplais
hors
catégorie
Catégorie
C
| | Catégorie
B
25%
2375%
20%
18.73%
Catégorie
A
16%
140
tag
10%
-
5
5,1%
|
1,54%
0%
el
#
-
PTE
5 <=
ancienneté
< 10
15
<=
ancienneté
< 20
35<=
eté
< 40
ANCIENNETE
GROUPE
0 <=
ancienneté
< 5
10
<=
ancienneté
< 16
20
<=
ancienneté
< 25
30
<=
ancienneté
« 35
40
<=
ancienne.
Pyramide
des
âges
Pyramide
des
âges
- Décembre
2020-
Ville
de
Saintes
Ages
65
à 69
ans
ET
:
55
à 59
ans
45à
49
ans
|
35
à 39
ans
25
à 29
ans
15
à 19
ans
10%
15%
20%
25%
10
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
F
Affiché
le
ID
:017-211704150-20211220-2021_164COS21-DE
Projection
des
mouvements
RH
Projection
des
départs
en
retraite
effectifs
en
2022
Total
Direction
01/01/2022
01/02/2022
01/04/2022
01/09/2022
général
Bâtiments
1
Cadre
de
Vie
1
Direction
Ressources
Humaines
1
Service
Mobilité
Urbaine
1
Guichet
unique
1
Sport
et
vie
associative
1
1 2 + 1 1
|
1
Total
général
4
1
1
RSS
Projection
- Agents
de
60
et
plus
en
2022
|
Direction
60
61
62
63
64
65
66
Total
général
Bâtiments
4
1
5
Cadre
de
Vie
6
3
1
1
1
12
Communication
L
1
Golf
1
1
2
Infrastructures
L
À
2
Patrimoine
et
Culture
6
3
2
2
13
Services
à la
Population
2
3
T
1
7
Sport
et
vie
associative
2
1
1
1
5
Total
général
DA
SO
NORD
RES
47
Les
métiers
et
compétences
de
la Collectivité
La
Ville
de
Saintes
regroupe
une
diversité
de
métiers
qui
permet
d'agir
sur
des
secteurs
pluridisciplinaires
et
répondre
aux
exigences
et
aux
besoins
du
territoire.
Plus
de
70
métiers
et
fonctions
sont
exercées
au
sein
de
la Collectivité,
offrant
ainsi
diverses
opportunités
telles
que
les
mobilités
internes,
les
solutions
de
maintien
dans
l'emploi
selon
des
restrictions
médicales
ou
une
situation
de
handicap.
Cette
richesse
professionnelle
permet
également
de
proposer
une
offre
large
en
termes
d’accueil
de
stagiaires
de
tous
cursus
et niveaux
d’études,
d’apprentis
préparant
des
études
de
niveaux
CAP
à
Ingénieur,
voire
d'immersion
dans
le cadre
d’une
reconversion
professionnelle
de
personnes
provenant
du
secteur
public
ou
privé.
il
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
F
Affiché
le
ID
:017-211704150-20211220-2021_164COS21-DE
Part
du
chapitre
012
dans
les
dépenses
de
fonctionnement
__ Part
du budget
des
dépenses
de
personnel
dans
le budget global
CODE
Tous
chapitres
- Budget
CAchapitre.012
Part
du
budget
chapitre
012
dans
le
budget
Dépenses
de
$
(charges
de
:
EXERCICE
principal
fonctionnement
personnel)
2020
31
488
117
€
15
583
549
€
49%
2019
33
936
214€
15
885
446
€
47%
2018
31
754
183
€
16142472
€
51%
Temps
de
travail
Protocole
Temps
de
Travail
Le
protocole
Temps
de
Travail
au
sein
de
la Collectivité
a été
présenté
en
Comité
Technique
du
17
septembre
2021
et a
fait
l’objet
d’une
délibération
au
Conseil
Municipal
du
23
septembre
2021
et au
Conseil
d'Administration
du
29
septembre
2021.
Le
temps
de
travail
Le
temps
de
travail
effectif
est
le temps
pendant
lequel
les
agents
sont
à la
disposition
de
leur
employeur
et
doivent
se
conformer
à ses
directives
sans
pouvoir
vaquer
librement
à des
occupations
personnelles. La durée
annuelle
de
travail
effectif
est
de
1607
heures
maximum
pour
un
agent
à temps
complet,
heures
supplémentaires
non
comprises
mais
journée
de
solidarité
incluse.
Les
responsables
de
service
devront
veiller
au
respect
de
ces
rythmes
de
temps
de
travail
pour
les
agents
placés
sous
leur
responsabilité.
Les
spécificités
de
certains
secteurs
d'activité
impliquent
une
annualisation
du
temps
de
travail
équivalent
à
35
heures
Temps
de
travail
hebdomadaire
3 rythmes
de
temps
de
travail
existent
au
sein
de
la Collectivité,
selon
les
services
:
e 35heures e 37
heures
30
e 39heures
—
ce
temps
de
travail
peut
concerner
la
Direction
Générale
et
les
DGA,
avec
possibilité
d’extension
aux
cadres
qui
leur
sont
directement
rattachés
—
extension
possible
exceptionnellement
au
personnel,
sous
réserve
de
l'autorisation
du
responsable
hiérarchique
Le
régime
de
temps
de
travail
pour
la Direction
Générale
et
les
DGA
peut
être
de
39
heures,
ouvrant
droit
à
23
jours
de
RTT,
avec
possibilité
d'extension
aux
cadres
qui
leur
sont
directement
rattachés.
12
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
Affiché
le
ID
:017-211704150-20211220-2021_164COS21-DE
Jours
de
sujétions
L'Autorité
Territoriale
reconnait
la pénibilité
de
certains
secteurs
d'activité
au
sein
de
la Collectivité
par
des
jours
de
sujétions
liées
à la
nature
des
missions
réduisant
ainsi
la durée
annuelle
de
1607
heures. Les
sujétions
prises
en
compte
sont
:
le
travail
de
nuit,
le
travail
le
dimanche,
le
travail
en
horaires
décalés,
les
travaux
pénibles
ou
dangereux.
Elles
donnent
droit
à
des
jours
de
repos
supplémentaires,
tels
que
définis
dans
la
délibération.
En
cas
d'absence
prolongée
(maladie),
il sera
appliqué
un
abattement
à
l’arrondi
supérieur.
Socle
commun
au
personnel
de
la VILLE
et
du
CCAS
Le
principe
d'attribution
des
jours
de
sujétions
en
forfait
jour
est
de
:
e
1
critère
=
1 jour
de
sujétion
e
2
critères
= 3
jours
de
sujétion
e
3
critères
et
+=
4
jours
de
sujétions
e Compte
tenu
des
spécificités
des
métiers
médico-sociaux,
ce
principe
fait
l’objet
d’une
attribution
spécifique
au
sein
du
CCAS
L'aménagement
du
temps
de
travail
L'aménagement
du
temps
de
travail
permet
d'effectuer
son
travail
hebdomadaire
sur
4,5
jours,
considérant
une
base
à
temps
complet
de
5
jours.
Par
ailleurs,
sous
réserve
de
l'accord
du
responsable
de
service
et
de
la Direction
Générale,
il est
possible
de
planifier
cet
aménagement
sur
2
semaines,
en
considérant
1
journée
d'aménagement
toutes
les
2
semaines,
à savoir
1 semaine
de
5 jours
de
présence,
1 semaine
de
4 jours
de
présence.
Quel
que
soit
l'aménagement
du
temps
de
travail
sur
la base
d’un
temps
complet,
la pose
d’une
semaine
de
congés
est
égale
à 5
jours.
Concernant
le personnel
à temps
partiel,
cet
aménagement
est
possible,
selon
les
nécessités
de
service. Cette
demande
est
soumise
à l’accord
du
responsable
de
service.
Jours
de
fractionnement
Des
congés
supplémentaires
sont
attribués
lorsque
l’agent
utilise
ses
congés
annuels
en
dehors
de
la
période
du
1°
mai
au
31
octobre.
Ces
jours
de
congés
supplémentaires,
dits
« jours
de
fractionnement
» doivent
obligatoirement
être
accordés
aux
fonctionnaires
et
agents
contractuels
qui
remplissent
les
conditions
pour
en
bénéficier.
Ceux-ci
sont
attribués
de
la façon
suivante
:
> 1
jour
de
congé
supplémentaire
si l'agent
a pris
5, 6
ou
7 jours
de
congés
en
dehors
de
la
période
comprise
entre
le
1%
mai
et
le
31
octobre.
> 2
jours
de
congés
supplémentaires
lorsque
l'agent
a pris
au
moins
8 jours
de
congés
en
dehors
de
la
période
comprise
entre
le
1°’
mai
et
le
31
octobre.
13
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
Affiché
le
ET
ID
:017-211704150-20211220-2021_164COS21-DE
Les
RTT
Le
nombre
de
jours
RTT
à accorder
à chaque
agent
sera
calculé
en
référence
au
régime
de
temps
de
travail
concerné.
Ils
sont
octroyés
en
compensation
d’une
durée
de
travail
supérieure
à la
durée
légale
des
35
heures
hebdomadaires. Durée
hebdomadaire
(ou
moyenne)
du
Me
ÉIU
37h30
39h00
(1)
NULLE
CU
TEL
EUR
15
jours
23
jours
(1)
ce
temps
de
travail
concerne
de
manière
automatique
la Direction
Générale
et
les
DGA,
avec
possibilité
d'extension
aux
cadres
qui
leur
sont
directement
rattachés
Les
jours
RTT
peuvent
être
pris,
à l'instar
des
jours
de
congés
annuels,
dans
le cadre
de
la
programmation
arrêtée
par
le
supérieur
hiérarchique,
en
concertation
avec
les
agents.
Le
décompte
des
jours
RTT
s'effectuera
à minima
par
demi-journées.
La
pose
des
jours
de
RTT
s'effectuera
selon
la
règle
détaillé
en
annexe.
Le
Compte
Epargne
Temps
au
sein
de
la Collectivité
Les
modalités
d'ouverture,
de
fonctionnement,
de
gestion
et
de
fermeture
du
CET
ainsi
que
les
modalités
d'utilisation
sont
précisées
dans
le
règlement
interne
du
Compte
épargne
temps
(CET).
Gestion
des
congés
annuels
et
RTT
Gestion
des
congés
annuels
et
RTT
1. Chaque
agent
travaillant
à temps
plein
dispose
de 25
jours
de congés
annuels
+ les
jours
de RTT
selon
leur
régime
de temps
de travail
+ 2 jours
de
fractionnement
éventuels
pour
une
année
de
service
accomplie
du
1‘
janvier
au
31
décembre.
Cette
durée
est
appréciée
en
nombre
de
jours
ouvrés.
2. Les
absences
pour
congés
annuels
et
RTT
font
l’objet
d'une
planification
au
moyen
d'un
calendrier
annuel
sur
lequel
chaque
agent
mentionne
à quelle
période
il s'absente
à ce
titre.
Les
absences
pour
congé
annuel
et
RIT
font
l'objet
d’une
concertation
entre
agents
d’un
même
service
ou
agents
travaillant
sur
une
même
compétence
afin
d'assurer
et
de
maintenir
la
continuité
de
service.
L'autorisation
de
s'absenter
est
soumise
pour
accord
au
supérieur
hiérarchique
direct.
3. Compte
tenu
des
fractionnements
et
échelonnements
de
congés
que
l'intérêt
du
service
rend
nécessaires,
un
nombre
de
semaines
minimum
doit
être
posé
considérant
3 périodes
distinctes
dans
une
année
selon
le nombre
de
congés
et
RTT
:
8) Temps
de travail
35 h
: 25
jours
de congés
annuels
(5 semaines)
b) Temps
de travail
37h30
: 25
jours
de congés
annuels
+ 15
RTT
soit
40 jours
(B semaines)
€)
Temps
de
travail
39h
: 25
jours
de
congés
annuels
+ 23
RTT
soit
48
jours
(9,5
semaines)
Du
1%
janvier
au
12
juin
Du
1%!
juin
au
30
septembre
Du
1 octobre
au
31
décembre
a)
Minimum
1 semaine
Minimum
2 semaines
Solde
des
congés
et
RIT
soit
2 semaines
b)
Minimum
2 semaines
Minimum
3 semaines
Solde
des
congés
et
RTT
soit
3 semaines
c)
Minimum
3 semaines
Minimum
4 semaines
Solde
des
congés
et
RTT
soit
2,5
semaines
FOCUS
SUR
LES
JOURS
RTT
nr
MEUNIER
b)
7,5
jours
RTT
maximum
7,5
jours
RTT
maximum
d
11,5
jours
RTT
maximum
11,5
jours
RTT
maximum
LE
are
ETES
LOUE
14
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
Affiché
le
ET
ID
:017-211704150-20211220-2021_164COS21-DE
Règle
de
pose
des
RTT
acquises
Temps de travail
37
heures
30
>
15
jours
de
RTT
(hors
absence
maladie)
Temps
de
travail
39
heures
A
23
jours
de
RTT
(hors
absence
maladie)
àfin
janvier
|
février
juin
TION
125
1,25
23 jours La règle
de
pose:
- Les
jours
de
RTT
ne
peuvent
être
pris
par
anticipation
; ils
sont
générés
chaque
mois
en
fonction
des
absences
des
agents.
-
Le
1
jour
pourra
être
posé
uniquement
à
compter
du
mois
de
février
de
chaque
année
;
les
droits
sont
acquis
au
mois
échu.
=
Dans
la
limite
d’un
nombre
de
jours
par
semestre
selon
le
régime
de
temps
de
travail
Nombre
de jours
RTT
acquises
à
LEUR
CCE
37
heures
30
11,5
jours
39
heures
Objectif
visé
Une
politique
RH,
visant
le bien
vivre
ensemble
et
répondant
aux
enjeux
politiques
de
l’exécutif
:
15
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
Affiché
le
ET
ID
:017-211704150-20211220-2021_164COS21-DE
ATTRACTIVITE/PROXIMITE
— SOLIDARITE
/DEVELOPPEMENT
DURABLE
Le
contenu
du
travail
et
les
moyens
ÉTEINT
CEE
l'environnement PC
(UTa
TE
politique
RH
ME
an
EN e)T<
Te)
VAIRS
A
nloe
[RETetornaT
ECTLETALe
personnelauitravail
etl'évolutionde
EC
(OL
EUCAUE
professionnelle
et
viefamiliale
Les
relations
EEE
EE
Co
[EME] RÉEL
MIE
UIEE
UCI
travail
Favoriser
le bien-être
de
nos
collaborateurs
est
un
enjeu
important
pour
la pérennité
d'une
collectivité.
En
effet,
leur
offrir
un
cadre
de
travail
le plus
agréable
possible
aura
de
réels
impacts,
qu'ils
soient
financiers
ou
humain.
La
réduction
des
coûts
Lorsqu'un
collaborateur/trice
se
sent
à l'aise
avec
son
cadre
de
travail
et
au
sein
de
son
équipe,
il
est
prouvé
statistiquement
qu'il/elle
sera
moins
sujette
à l’absentéisme
et
à des
arrêts
maladie.
Cela
aura
pour
conséquence
de
faire
baisser
votre
turn-over
et vous
permettra
de
réduire
vos
divers
coûts
liés
au
remplacement
et
au
recrutement
en
longue
durée
ou
en
mission
temporaire.
16 La santé
de
nos
agents
Outre
l'impact
monétaire,
une
bonne
ambiance
réduira
inévitablement
le
stress
de
vos
équipes.
Il y
a
donc
de
véritables
objectifs
en
termes
de
santé
et
de
prévention
des
risques
psycho-sociaux.
Le
sentiment
d'appartenance
Une
politique
RH
bienveillante
et
concrète
agira
de
manière
positive
sur
la
fidélisation
des
équipes,
sur
le
développement
de
la
«
marque
employeur
» (en
plus
de
la
marque
territoriale)
et
au
rayonnement
de
notre
organisation
à l'extérieur.
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
Affiché
le
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Une
qualité
de
vie
au
travail
est
synonyme
de
performances
Dans
une
collectivité
à
l'écoute
du
bien-être
de
ses
agents,
ces
derniers
pourront
mieux
s'épanouir
dans
leurs
missions.
Ainsi,
ils
seront
davantage
productifs,
impliqués
et
investis
dans
la
concrétisation
des
objectifs
de
la
collectivité
et
dans
la
réalisation
du
projet
politique
de
l’équipe
élue.
Ce
cadre
de
travail
agréable
et
bienveillant
pourra
même
devenir
un
environnement
propice
à l'innovation Propositions
Formation
Recrutements/ avancements
et
mobilités
Rémunération
Organisation
et
conditions
de
travail
Attractivité
de
la
collectivité
Développer
et
encourager
la formation
continue. Faciliter
l'accès
aux
préparations
concours.
Informer
les
agents
sur
leur
droit
à la
formation
(formation
continue,
CPF...)
Encourager
les
mobilités
internes
Poursuivre
le
travail
mené
sur
les
fiches
de
poste
et
mettre
en
lien
les
métiers
et
la cotation
Cartographier
le
régime indemnitaire
et
prendre
les
décisions
idoines
permettant l'attractivité
au
recrutement
et
la
cohérence
en
fonction
de
la
cotation
métier
Revaloriser
les
montants
de
régime
indemnitaire
Adapter
l’organisation
du
travail
aux
métiers
Faire
vivre
le dialogue
social
Proposer
des
outils
performants
Proposer
une
mutuelle
de
groupe
Proposer
une
démarche
d'accueil
pour
tout
nouvel
arrivant
(livret
d'accueil,
visites
des
services,
.).
Adapter
les
recrutements
aux
besoins
et
aux
objectifs
de
la
collectivité. Mettre
en
place
des
outils
managériaux
adaptés
aux
besoins
des
services
et
au
fonctionnement
de
la collectivité.
Elaborer
un
règlement
intérieur
de
la collectivité.
Sécurisation juridique
de
l'employeur
et
des
agents
Se mettre en conformité réglementaire concernant les formations obligatoires à la sécurité
Elaborer et mettre
à jour
le
document
unique
d'évaluation
des
risques
professionnels
et
définir
un
plan
d’action.
17
ID
:017-211704150-20211220-2021_164COS21-DE
IVOYÉ
en
fire
Continuité
du
service
public
Encourager
la
transmission
des
savoirs
et
le partage
de
compétences
entre
collègues
Valoriser
l'apprentissage
Professionnaliser
les
métiers
d'accueil
Mesurer
les
besoins
de
formations
adaptées
aux
besoins
de
la collectivité
Anticiper
au
mieux
les
remplacements
d'agents
suite
départ
en
retraite,
mutation... Etablir
une
projection
des
départs
en
retraite
et
étudier
les
pistes
d'évolution
Etablir
un
référentiel
métier
ciblant
les
métiers
indispensables
au
fonctionnement
de
la
collectivité
(voir
Plan
Communal
de
Sauvegarde)
Etablir
un
état
des
lieux
de
l'absentéisme
dans
la collectivité
pour
définir
un
plan
d'action
contre
l'absentéisme.
pour
répondre
aux|
de
ces
postes
attentes
des
usagers.
d'agents
en
partance,
Evolution
et
Mettre
en
place
une
Elargir
les
Valoriser
Simplifier
les
procédures
modernisation
du
|
politique
de
formation
périmètres
de
l'engagement
administratives
service
public
volontariste Diversifier
l’offre
de
formation
(formation
théorique,
formation
pratique,
immersion...)
recherche
de
candidats
(privé,
associatif,
FPE,
FPH...) Participer
à des
forums
sur
la
mobilité, Communiquer les offres
sur
les
réseaux
sociaux
et
les
réseaux
professionnels. Réfléchir
à fa
cohérence
entre
la
cotation
métier
et
Faccès
au
grade
supérieur {distorsion
de
fonction)
professionnel. Revoir
les
modalités d'attribution
du
Complément Indemnitaire Annuel
{CIA}.
Remettre
en
conformité réglementaire
tous
les
éléments
de
la
rémunération
qui
le nécessite
(ex
:
attribution
NBI)
(dématérialisation) Investir
dans
de
nouveaux
outils
informatiques Mettre
en
place
une
cartographie
des
effectifs
par
service
afin
de
déterminer
les
effectifs
cible
sous
lesquels
la qualité
du
service
ne
plus
être
assurée
(lien
avec
le plan
de
charge}.
Redéfinir
les
fiches
de
poste
avec
l'ensemble
des
indicateurs
nécessaires
(calibrage
du
poste]
Faire
évoluer
son
tableau
des
emplois
et
des
effectifs
en
vue
de
développer
une
Gestion
Prévisionnelle
des
Emplois
et
des
Compétences. Elaborer
un
référentiel
des
métiers
et
des
compétences.
Réduire
la fracture
numérique
{faciliter
l'accès
des
outils
informatiques
aux
agents
de
terrain...) Mettre
en
œuvre
le conseil
en
évolution
professionnelle.
Egalité Femme/homme Mettre en place des actions de sensibilisation égalité femmes/hommes Assurer Pégal accès des agents (fonctionnaires ou contractuels) à la formation Mettre en place des jurys de recrutement paritaire Limiter la précarité des emplois à temps non complets
Travailler à la mixité des équipes Elaborer son plan d’actions en faveur de l'égalité femmes/hommes.
18
:047-211704150-20211220-2021
164C0821-DE
IVOYÉ
en
fire
:047-211704150-20211220-2021
164C0821-DE
Qualité
de
vie
au
travail
Développer
les
formations
liées
au
paste
de
travail
et
proposer
des
aménagements
de
poste
{action
contre
les
troubles musculosquelettiques,
Apporter
une
visibilité
sur
les
pratiques
en
matière
de
mobilité
interne,
remplacements {saisonniers
Adapter
le plus
possible
les
salaires
au
niveau
d'expertise
et
d'investissement
Développer
une
politique
de
prévention. Suivi
de
la mise
en
place
du
télétravail.
prévention
des
risques
de |
/renforts)
Définir
une
organisation
du
travail
chutes
permettant
aux
agents
de
concilier
leur
vie
professionnelle
Accompagnement
au
et
leur
vie
privée.
changement
Equiper
une
sale
du
personnel,
des
espaces
de
travail
adaptés.
Garantir
le
droit
à
la
déconnexion.
Mettre
à jour
le
document
unique. Mettre
en
place
des
entretiens
de
carrière
(Agents
/ DRH)
pour
connaître
les
compétences
et
appétences
des
agents
=
CV
théque
Enjeux
sociaux
Faciliter
les
Recruter
des
Identifier
un
réfèrent
handicap
et
reconversions
personnes
en
sensibiliser
les
acteurs
de
la
professionnelles
situation
de
collectivité
à la
thématiques
du
handicap
handicap.
Réfléchir
à la
cohérence
entre
la
cotation
métier
Faciliter
Identifier
fes
emplois
et
les
et
l'accès
au
grade
l'apprentissage
activités
soumis
à
une
forte
supérieur (distorsion de fonction)
pénibilité ou à des risques professionnels particuliers pour prévenir es situations d’inaptitude ou de reclassement. Poursuivre une politique de prévention et de sensibilisation face aux risques de harcèlement.
19
Envoyé
en
préfecture
le 23/12/2021
Reçu
en
préfecture
le 23/12/2021
Affiché
le
ID
: 017-211704150-20211220-2021_164COS21-DE
Communication
Mettre
en
place
des
Refondre
la grille
d'évaluation
et
transparence
universités
de
la
pour
responsabiliser
les
prévention
managers. Porter
une
politique
de
communication
interne
d'envergure
(ex
: café
projet,
le
livret
d'accueil,
intranet...)
Mettre
en
place
autant
que
de
possible
des
groupes
de
travail
pluridisciplinaires
composés
d’agents
de
tout
horizon
et
de
tout
statut
(ex
: sur
le Régime
indemnitaire,
les
universités
de
la
prévention,
l’accueil...)
Maintenir
voire
développer
la
Lettre
Interne.
Partie
« Promotion
et
Valorisation
des
Parcours
Professionnels
»
Avis
du
Comité
Technique
en
date
du
17
septembre
2021.
Délibération
au
Conseil
Municipal
du
23
septembre
2021.
Document
annexé
Date
d’effet
et
durées
des
LDG
Les
LDG
sont
prévues
pour
une
durée
de
6 ans
soit
du
1° janvier
2021
au
31
décembre
2026.
Elles
pourront
être
révisées,
le
cas
échéant,
sur
cette
période.
Avis
du
Comité
Technique
:
>
En
date
du
17
septembre
2021
pour
la
partie
«
Promotion
et
valorisation
des
parcours
professionnels
».
>
En
date
du
3 décembre
2021
pour
la
partie
« Stratégie
pluriannuelle
de
pilotage
des
RH
».
Le
Maire
Bruno
DRAPRON
20