Offres
API
Connexion
Documents similaires
unknown - Le Havre Seine Métropole (communauté urbaine) - DE
unknown - Le Havre Seine Métropole (communauté urbaine) - DE
unknown - Le Havre Seine Métropole (communauté urbaine) - DE
unknown - Le Havre Seine Métropole (communauté urbaine) - DE
unknown - Le Havre Seine Métropole (communauté urbaine) - DE
unknown - Le Havre Seine Métropole (communauté urbaine) - DE
unknown - Le Havre Seine Métropole (communauté urbaine) - DE
unknown - Le Havre Seine Métropole (communauté urbaine) - DE
unknown - Le Havre Seine Métropole (communauté urbaine) - DE
unknown - Le Havre Seine Métropole (communauté urbaine) - DE
unknown - Le Havre Seine Métropole (communauté urbaine) - DELB 20230324 01
Document publié le Vendredi 12 mai 2023
Lien du pdf (unknown - Le Havre Seine Métropole (communauté urbaine) - DELB 20230324 01)
Thèmes du document : Aviation, Démocratie locale et participation citoyenne, Aménagement du territoire,
Rapport de principeDLBProjet rapport ppe_LEH_V 06.0607062023124207.docx 1/24
Communauté urbaine Le Havre Seine Métropole
ENGAGEMENT D’UNE PROCEDURE DE DELEGATION DE SERVICE
PUBLIC POUR LA GESTION DE L’AEROPORT LE HAVRE-OCTEVILLE
RAPPORT SUR LE PRINCIPE DE LA DELEGATION DE SERVICE PUBLIC ET SUR LES CARACTERISTIQUES DES PRESTATIONS QUE DEVRA ASSURER LE DELEGATAIRE
• POUR AVIS DE LA COMMISSION CONSULTATIVE DES SERVICES PUBLICS LOCAUX DE LA
COMMUNAUTE URBAINE LE HAVRE SEINE METROPOLE : Réunion du 12 mai 2023
Article L. 1413-1 du Code Général des Collectivités Territoriales
« Les régions, la collectivité de Corse, les départements, les communes de plus de 10 000 habitants, les établissements publics de coopération intercommunale de plus de 50 000 habitants et les syndicats mixtes comprenant au moins une commune de plus de 10 000 habitants créent une commission consultative des services publics locaux pour l'ensemble des services publics qu'ils confient à un tiers par convention de délégation de service public ou qu'ils exploitent en régie dotée de l'autonomie financière. Les établissements publics de coopération intercommunale dont la population est comprise entre 20 000 et 50 000 habitants peuvent créer une commission consultative des services publics locaux dans les mêmes conditions.
Cette commission, présidée par le maire, le président du conseil général, le président du conseil régional, le président de l'organe délibérant, ou leur représentant, comprend des membres de l'assemblée délibérante ou de l'organe délibérant, désignés dans le respect du principe de la représentation proportionnelle, et des représentants d'associations locales, nommés par l'assemblée délibérante ou l'organe délibérant. En fonction de l'ordre du jour, la commission peut, sur proposition de son président, inviter à participer à ses travaux, avec voix consultative, toute personne dont l'audition lui paraît utile.
(…)
Elle est consultée pour avis par l'assemblée délibérante ou par l'organe délibérant sur : 1° Tout projet de délégation de service public, avant que l'assemblée délibérante ou l'organe délibérant se prononce dans les conditions prévues par l'article L. 1411-4 ; (…) ».
Le présent rapport a pour objet de présenter aux membres de la Commission Consultative des Services Publics Locaux l’ensemble des informations nécessaires afin qu’ils rendent un avis, en toute connaissance de cause, sur le mode de gestion envisagé de l’Aéroport Le Havre-Octeville à l’issue de l’actuelle délégation de service public.
• POUR ETRE ANNEXE A LA DELIBERATION DU CONSEIL COMMUNAUTAIRE QUI DECIDERA DU
PRINCIPE DE LA DELEGATION DE SERVICE PUBLIC ET DES CARACTERISTIQUES DES
PRESTATIONS QUE DEVRA ASSURER LE DELEGATAIRE 2/24
SOMMAIRE
1 PREAMBULE ................................................................................................................................ 3
2 LES PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DE L’AEROPORT DU HAVRE ................... 5
2.1 Les infrastructures et équipements .............................................................................. 5
2.2 Les activités de l’aéroport.............................................................................................. 6
2.3 Les chiffres clés de l’exploitation actuelle .................................................................... 7
2.4 Les perspectives d’évolution .......................................................................................... 9
2.5 Les enjeux de la nouvelle concession .......................................................................... 11
3 ANALYSE DES DIFFERENTS MODES DE GESTION ........................................................ 11
3.1 Les modes de gestion directe ....................................................................................... 12
3.2 La gestion déléguée....................................................................................................... 15
4 LES CARACTERISTIQUES DES PRESTATIONS DU CONCESSIONNAIRE ................. 18
4.1 Les objectifs poursuivis par la CU et le groupement d’autorités concédantes ....... 18
4.2 L’objet du contrat ........................................................................................................ 19
4.3 Durée envisagée ............................................................................................................ 19
4.4 Mode de rémunération et conditions financières de l’exploitation .......................... 20
4.5 Contribution publique ................................................................................................. 20
4.6 Redevance versée par le délégataire ........................................................................... 20
4.7 Sur les conditions réglementaires d’exploitation de l’aéroport ............................... 20
4.8 La transparence dans la gestion .................................................................................. 20
4.9 Sur le personnel ............................................................................................................ 21
4.10 Modalités de contrôle ................................................................................................ 21
4.11 Les sanctions .............................................................................................................. 22
4.12 Fin du contrat ............................................................................................................ 23
5 LA PROCEDURE DE DELEGATION DE SERVICE PUBLIC ............................................ 23
6 CONCLUSIONS .......................................................................................................................... 24 3/24
1 Préambule
La Communauté urbaine Caen la mer, la Communauté urbaine Le Havre Seine Métropole (la Communauté urbaine), le Syndicat mixte de l’aéroport Deauville Normandie et le Syndicat mixte de gestion de l’Aéroport Rouen-Vallée de Seine sont chacune respectivement propriétaires des plateformes aéroportuaires suivantes :
• L'Aéroport Caen-Carpiquet ;
• L'Aéroport Le Havre-Octeville ;
• L'Aéroport Deauville-Normandie ;
• L'Aéroport Rouen Vallée de Seine.
L’unification de la Normandie a conduit la Région à proposer dès 2016 aux propriétaires des aéroports de Caen, Deauville, Le Havre et Rouen une démarche de coopération afin de donner plus de lisibilité à l’offre aéroportuaire normande et d’améliorer la desserte du territoire.
En mai 2017, une charte a été signée entre ces 4 propriétaires et la Région afin d’acter les grands principes de cette coopération et de bâtir une stratégie visant à créer une structure de coopération aéroportuaire commune. Après différentes études conduites en 2017 et 2018, l’association « Aéroports de Normandie » a vu le jour le 26 juin 2018.
Cette association a pour objectif de permettre la coordination des quatre aéroports en vue de définir et de mettre en œuvre une stratégie aéroportuaire commune au service de l’attractivité et du développement économique de la Normandie.
Cette stratégie aéroportuaire porte notamment sur :
• la communication pour la promotion de l’offre aéroportuaire normande auprès des
compagnies aériennes et des voyageurs,
• le développement du trafic aérien commercial,
• la mutualisation de certaines fonctions au sein des quatre plateformes.
Dans la perspective de l’échéance des contrats de délégation de service publique des plateformes de Caen, Deauville et Le Havre et alors que l’Aéroport Rouen-Vallée de Seine est exploité en régie, les propriétaires des plateformes, ont souhaité aller plus loin dans le processus de mutualisation.
Un groupement d’autorités concédantes a été constitué entre « collectivités propriétaires » conformément aux dispositions des articles 3112-1 et suivants du Code de la commande publique, en vue de passer conjointement des contrats de concession pour la gestion de leurs plateformes aéroportuaires normandes, dont l’Aéroport Le Havre-Octeville. Dans le cadre de cette procédure de passation commune, chaque autorité concédante signe et assure seule l’exécution du contrat de concession concernant l’aéroport dont elle a la charge.
Une première consultation lancée en 2022 n’a pas pu aboutir en raison de problèmes juridiques en phase candidature.
La communauté urbaine Le Havre Seine Métropole souhaite cependant poursuivre la coopération aéroportuaire et participer au lancement d’une nouvelle consultation de concession en groupement d’autorités concédantes sur des bases rectifiées. 4/24
La Communauté urbaine Caen-la-Mer sera de nouveau le coordonnateur du groupement constitué par les concédants. Elle procèdera aux opérations de publicité et de sélection, conformément aux règles du Code de la commande publique et l’ensemble de la procédure jusqu’à l’achèvement de la procédure de passation.
Dans ce contexte où la Communauté urbaine Le Havre Seine Métropole souhaite déléguer l’exploitation de l’Aéroport Le Havre-Octeville à un opérateur dans le cadre d’un contrat de concession, elle a certaines obligations à respecter vis-à-vis de sa Commission consultative des services publics locaux et de son Conseil communautaire.
Conformément à l’article L1413-1 du Code général des collectivités territoriales (CGCT), la Communauté urbaine, établissement public de coopération intercommunale de plus de 50 000 habitants, a créé une commission consultative des services publics locaux (ci-après « CCSPL ») pour l'ensemble des services publics qu’elle confie à un tiers par convention de délégation de service public ou qu'elle exploite en régie dotée de l'autonomie financière.
Cette commission est, notamment, consultée pour avis par l'assemblée délibérante ou par l'organe délibérant sur tout projet de délégation de service public, avant que l'assemblée délibérante ou l'organe délibérant se prononce dans les conditions prévues par l'article L. 1411-4 du CGCT.
Une délégation de service public (DSP) est un contrat de concession au sens du Code de la commande publique.
Par ailleurs, selon l’article L.1411-4 du Code général des collectivités territoriales, la Communauté urbaine doit se prononcer sur le principe de toute délégation de service public local qui statue au vu d'un rapport présentant les caractéristiques des prestations que doit assurer le délégataire après l’avis de la commission consultative des services publics locaux ;
Le présent rapport a ainsi pour objet, d’une part, de recueillir l’avis de la CCSPL et d’autre part, de permettre au Conseil communautaire de se prononcer, au vu notamment de l’avis précité, sur le principe du recours à la délégation du service public (DSP) et sur les caractéristiques des prestations que devra assurer le futur concessionnaire.
Cela étant exposé, il est rappelé les caractéristiques principales de l’équipement. 5/24
2 Les principales caractéristiques de l’aéroport du Havre
2.1 Les infrastructures et équipements
L’aéroport de Le Havre Octeville, implanté sur 130 ha environ, dispose d’une piste en dur de 2 300 m par 40 m (piste 04/22 réfectionnée en 2005 et 2020).
L’aérodrome est ouvert à la circulation aérienne publique (catégorie C) et dispose d’un niveau SSLIA (Service de sauvetage et de lutte contre l’incendie des aéronefs) de catégorie 5 (le niveau 7 est assuré sur demande). L’approche est réalisée au moyen de procédures GNSS (Géolocalisation et Navigation par un Système de Satellites) et l’information aux aéronefs est assurée par du personnel AFIS (Aerodrome Flight Information Service - Service d'information de vol et d'alerte sur des aérodromes).
Figure 1 : Plan Aéroport du Havre 6/24
L’aéroport dispose d’une aérogare passagers de 2 400 m² (en bon état), d’un parking (gratuit) de 155 places, de 4 000 m² de hangars avions et de 28 000 m² de parkings avions.
2.1 Les activités de l’Aéroport Le Havre-Octeville
2.1.1 Présentation générale
En 2022, l’aéroport a enregistré, 20 271 mouvements (+16 % par rapport à 2021).
L’activité de « service public » et de loisirs domine en nombre de mouvements. Elle est générée par : - les sociétés ou associations de loisirs présentes sur la plate-forme,
- le « service public » comme la Station de pilotage Le Havre Fécamp (Pilotes du port), les
Douanes, la Sécurité Civile, etc.
Aéroport
Le Havre-Octeville 2017 2018 2019 2020 2021 2022
TOTAL MOUVEMENTS 16 388 17 343 11 802 9 899 17 505 20 271
dont mouvements
non-commerciaux 15 730 16 919 11 395 9 727 17 179 19 738
dont aviation générale 12 828 11 327 7 106 5 886 11 032 12 239
dont douanes/sécurité civile/
pilotage/travail aérien 2 502 5 316 4 030 3 703 5 915 7 339 dont armée Fr 400 276 259 138 232 160
dont mouvements
commerciaux 658 424 407 172 326 533 dont aviation d'affaire 524 350 313 159 314 473 dont charters 130 46 58 0 0 48 dont EVASAN nr 24 26 11 12 12
TOTAL PASSAGERS
COMMERCIAUX 13 205 6 491 7 179 1 433 2 638 7 039
dont passagers vols affaires 2 550 2 754 2 163 1 429 2 638 3 303
dont passagers vols charter 10 655 3 737 4 756 0 0 3 736
dont officiels nr nr 260 4 0 0
nr : Non renseigné, mais intégré dans une autre catégorie
CARBURANT (litres)
Jet A1 579 100 496 200 708 200 301 700 303 800 403 500 Avgas 100LL 93 000 108 700 101 800 47 300 83 100 55 500
TOTAL CARBURANTS (l) 672 100 604 900 810 000 349 000 386 900 459 000 7/24
- les aéronefs privés de loisirs basés,
- le trafic venant de l’extérieur utilisant l’aéroport à des fins d’entrainement ou pour une
destination loisirs.
Les atouts de l’aéroport du Havre sont le professionnalisme de son personnel, la qualité de sa piste et de son aérogare, la possibilité d’ouvertures 7j/7, 24h/24 avec un préavis réduit du fait du contrôle AFIS exercé par le gestionnaire ce qui peut permettre des dépannages d’urgence sur les activités de la ZIP. L’ensemble des activités exercées sur cette plateforme en font un atout pour le développement économique de l’agglomération havraise.
2.1.2 L’aviation commerciale
L’aviation commerciale est essentiellement constituée de vols charters et d’aviation d’affaires depuis plusieurs années.
L’activité charter est par nature saisonnière et centrée sur l’activité loisirs et vacances.
Le gestionnaire actuel cherche, en accord avec la communauté urbaine, à développer une (ou plusieurs) liaison aérienne régulière utile aux besoins de mobilité des acteurs économiques du territoire, dans des conditions économiques raisonnables. Pour ce faire, le gestionnaire actuel a développé des contacts en cours avec des compagnies aériennes et des acteurs économiques. A ce jour, il n’est pas possible de conclure au succès ou à l’échec de ces contacts
2.1.3 Les autres activités
• Le fret
Il n’y a pas de trafic fret régulier sur l’aéroport. Il sert cependant pour du dépannage ponctuel des activités économiques du territoire.
• Les activités domaniales
L’aéroport accueille de nombreuses sociétés basées, dont ULM 76, Abeille Parachutisme, l’Aéroclub du Havre Jean Maribor, ainsi que les hélicoptères des Douanes, de la Sécurité Civile, de la station de pilotage du port du Havre et un restaurant, ainsi que diverses entreprises dans les bureaux et autres locaux notamment au sein de l’aérogare et au pied de la tour de contrôle. Ces activités contribuent à l’activité de la plate-forme et à l’efficacité des services publics à l’échelle du territoire et de la communauté portuaire.
S’y ajoutera prochainement la location des locaux du Pôle Drone.
2.2 Les chiffres clés de l’exploitation actuelle
Avertissement : Les données financières qui suivent sont tirées des résultats du délégataire précédent et non de l’actuel. Elles sont par ailleurs impactées, comme pour tous les aéroports, par la crise COVID 2020-2021. 8/24
Evolution des recettes d’exploitation (en €)
Evolution des charges (en €)
Evolution du résultat (en €)
Aéroport
Le Havre-Octeville 2017 2018 2019 2020 2021
TOTAL REVENUS
D’EXPLOITATION 1 786 031 1 591 965 1 593 111 1 223 548 1 271 915
dont Chiffre d’affaire 760 620 585 691 660 937 369 780 448 009
• dont revenus aériens 589 490 444 071 484 523 218 501 287 285
• dont revenus non
aériens 171 130 141 620 176 414 151 279 160 724
dont FIATA (y compris TA) 631 044 637 724 589 156 445 698 489 080
Aéroport
Le Havre-Octeville 2017 2018 2019 2020 2021
TOTAL CHARGES
D’EXPLOITATION 1 477 076 1 479 885 1 476 729 1 385 056 1 365 459
• dont achats 91 810 136 033 120 031 95 272 113 858
• services extérieurs 428 713 399 431 433 412 458 121 438 946
• dont impôts et taxes 120 739 110 876 97 123 98 386 87 988
• dont charges de
personnel 681 814 674 658 664 833 569 442 560 774
Aéroport
Le Havre-Octeville 2017 2018 2019 2020 2021
RESULTAT AVANT IS 511 018 108 887 12 346 - 52 769 - 62 424 9/24
2.3 Les perspectives d’évolution
2.3.1 Perspectives liées aux activités aériennes
L’aéroport continuera à se développer sur ses activités principales : activités de service public et de loisir et activités d’affaire.
Les perspectives de trafic commercial sont liées au maintien de vols charters et saisonniers et à la recherche de réouverture d’une ligne régulière (ou plus si justifié) pour répondre en priorité aux besoins de mobilité des acteurs économiques de l’agglomération.
Les destinations cibles peuvent concerner des capitales régionales ou des hubs européens tel Marseille.
Cela peut passer par la mise en place de solutions innovantes avec des avions d’affaires mis à disposition et/ou des lignes multi-stops (desservant Le Havre et un autre aéroport).
Ces perspectives s’inscrivent dans un contexte de complémentarité et de non-concurrence artificielle des aéroports normands, compatible avec un soutien financier raisonnable de la collectivité pour l’ouverture de nouvelles lignes et laissant faire le marché pour les vols charters et saisonniers.
Les perspectives à moyen terme peuvent représenter au moins 20 000 passagers dans l’hypothèse de l’ouverture pérenne d’une ligne régulière. Ce niveau de trafic impliquerait une obligation de certification européenne de l’aéroport, qui nécessiterait la réalisation d’importants investissements de mise aux normes.
Abritant une plateforme industrialo-chimique et logistique portuaire de rang européen sur son territoire, la Communauté urbaine Le Havre Seine Métropole est, bien plus que d’autres territoires, concernée par les problématiques de transition énergétique et industrielle et les mutations économiques qui seront à réaliser. La Communauté urbaine a l’ambition d’être un territoire de référence, exemplaire dans le domaine de la transition écologique tout en restant apte à accueillir de nouvelles activités et de nouveaux emplois et en s’y préparant.
Emblématique de cette transition et cette décarbonation de l’économie, l’implantation sur son territoire d’une filière industrielle des éoliennes en mer, sur 36 hectares quai Joannès Couvert sur le port, était annoncée et préparée par les différents acteurs locaux, notamment HAROPA PORT, depuis une dizaine d’années. Elle est devenue une réalité visible de tous en 2022 et l’évènement marquant de l’année.
L’usine éolienne de Siemens Gamesa au Havre est le plus grand projet industriel de l’histoire des énergies renouvelables en France par sa taille, son ambition et ses innovations. A quelques centaines de mètres de l’ancienne centrale à charbon, avec 750 emplois directs et indirects, elle symbolise le renouveau industriel havrais.
Le cumul des activités existantes, les projets autour de l’éolien (usine SIEMENS GAMESA) mais aussi l’implantation et la maintenance des champs éoliens en mer et d’autres projets industriels en gestation à proximité du Havre représentent des opportunités de développement de l’Aéroport Le Havre- Octeville (ligne régulière, aviation d’affaire, travail aérien)
Par ailleurs, la CU construit, en dehors de la zone réservée, au sud du parking voiture de l’aéroport, en prenant appui sur les anciens pavillons de fonction de la DGAC, un bâtiment de 750 m² pour accueillir le Pôle Drone initié avec le Centre d’Innovation Drônes Normandie (CIDN). La livraison est 10/24
prévue en février/mars 2024. Ce projet collaboratif associe le monde académique et de la recherche (Université Le Havre Normandie), la filière aéronautique (Normandie AéroEspace), dont des entreprises havraises et normandes spécialisées dans les drones, et les grands donneurs d’ordres. Il permettra de rassembler sur un site adapté et un environnement collaboratif les compétences pour créer une plateforme destinée à développer et tester des usages nouveaux en matière de drones dans le domaine urbain, portuaire et industriel.
Au-delà de la structuration de la filière drone professionnelle, cet investissement permet également de poursuivre le développement de l’aéroport le Havre-Octeville sur un créneau spécifique pour la région
Un terrain d’essais extérieur d’environ 1 ha est déjà en service pour les entreprises concernées, son usage, strictement réservé aux professionnels, fait l’objet de contractualisations avec l’aéroport.
2.3.2 Perspectives liées au domanial
La communauté urbaine a fait réaliser en 2022 par CGX, cabinet spécialisé dans l’aérien et les aéroports en particulier, associé au cabinet d’architectes TAW, une « étude de préfiguration d’une zone d’activités aéroportuaire » que l’on peut qualifier de schéma directeur long terme, véritable boite à outil pour orienter, prioriser et chiffrer les investissements sur l’aéroport, qu’ils soient portables par la CU, l’exploitant ou des investisseurs/utilisateurs finaux, voire l’Etat.
Ce schéma était nécessaire :
- Pour montrer la volonté de la CU de développer son aéroport,
- pour faire des propositions concrètes et pertinentes aux porteurs de projets dont plusieurs
sont identifiés et en attente,
- pour tracer une perspective d’évolution du plan local d’urbanisme (PLU).
Après analyse critique de ce schéma, notamment en fonction des prospects identifiés et des capacités financières du concédant, l’engagement d’un investissement initial « de lotissement » d’un pôle hélicoptère et d’un pôle aviation générale est actuellement envisagé en priorité par la Communauté urbaine.
Celui-ci permettrait d’enclencher une dynamique de commercialisation et de construction sur l’aéroport pour de nouvelles activités ou le confortement-développement des activités existantes.
La construction de bâtiments répondra à une rentabilité économique à définir, le moment venu, projet par projet avec le client final et le gestionnaire de l’aéroport. La construction de bâtiments par l’utilisateur final, un investisseur ou le gestionnaire de l’aéroport à travers des conventions d’occupations temporaires, avec droit réel et VNC, sera privilégié.
2.3.3 Evolution organisationnelle
Les effectifs du délégataire actuel sont de 14 personnes, au 1er mai 2023, y compris, la Directrice d’exploitation et un agent en remplacement d’un agent en arrêt maternité-congés parental.
L’organisation est adaptée à l’activité actuelle et permet d’absorber les fluctuations d’activité liées aux vols charters. 11/24
Il y a peu d’évolutions organisationnelles à prévoir, sauf en cas d’augmentation significative de l’activité commerciale par suite d’ouverture d’une ligne régulière.
2.3.4 Les investissements
L’aéroport est globalement en bon état, mais nécessite quelques investissements de renouvellement à la charge de la CU notamment pour réduire sa consommation énergétique et son empreinte environnementale. En particulier, la mise en place d’ombrières (panneaux solaires) et de bornes de recharges électriques pour les VL sur le parking sera réalisée par la CU.
Le remplacement du grillage périphérique de l’aéroport, très dégradé par le temps et susceptible d’un financement par l’Etat (DGAC) via le « régalien », et le renouvellement de « l’éclairage piste », y compris cartes électroniques et réseau électrique, pour un éclairage LED, pourrait être confié au futur délégataire, avec des conditions financières à définir. (NB : L’acquisition des terrains nécessaires, en seuil 22 (extrémité de piste coté Octeville-sur-mer), à la fois à la mise en place d’une RESA (aire de sécurité d’extrémité de piste) et d’une clôture aux normes est à la charge de la CU.)
De même, le futur délégataire devra organiser le renouvellement des stations carburants de l’aéroport avec un « pétrolier ».
A cela s’ajoutent les nécessaires investissements de renouvellement des matériels d’exploitation.
2.4 Les enjeux de la nouvelle concession
Le nouvel exploitant devra réussir à maintenir la diversité de l’activité et œuvrer pour la relance d’une ligne régulière, ou son maintien si elle a pu être créée précédemment, permettant d’accroître le rayonnement de l’aéroport et de répondre aux besoins de mobilité économique.
Dans un contexte aérien en profonde évolution, il devra faire preuve d’inventivité pour proposer des services innovants et économiquement performants dans le respect de l’économie de marché et des activités des autres aéroports normands.
Il devra aussi conserver des charges d’exploitation limitées et anticiper les évolutions d’organisation liées à une augmentation possible du trafic commercial. Il aura dans ce cadre intérêt à développer des synergies et mutualisations de fonctions avec les autres aéroports normands, notamment pour les services supports.
3 Analyse des différents modes de gestion
Traditionnellement, l'exploitation des services publics peut être assurée selon différents modes de gestion, publique ou privée.
De manière constante, le juge administratif rappelle que les collectivités territoriales disposent d'un pouvoir discrétionnaire pour choisir le mode de gestion des services publics (CE, 18 mars 1988, M. Loupias et autres c/ commune de Montreuil-Bellay, n° 57.893).
Ainsi, dans le cadre du projet d’exploitation de l’aéroport, la Communauté urbaine peut : 12/24
(i) soit assurer la gestion du service public en régie.
La Communauté urbaine assurerait alors, par ses propres moyens, financiers, humains et matériels, l’exploitation des installations et responsabilité du service.
En particulier, il :
- serait responsable de l’organisation et du fonctionnement du service ; - utiliserait exclusivement son personnel (titulaire ou non titulaire) ; - supporterait toutes les dépenses quelles que soient leur nature ;
- procéderait à la passation des marchés publics nécessaires à l’exploitation de la plateforme aéroportuaire ;
- encaisserait toutes les recettes liées au service.
Dans cette hypothèse, il s’agirait pour La Communauté urbaine d’assumer le risque financier de l'exploitation de ces services.
(ii) soit décider d'associer plus étroitement un opérateur économique aux résultats de la gestion du service public en lui transférant la responsabilité de gestionnaire ; la rémunération afférente devant être substantiellement assurée par les usagers. Dans ce cas, la gestion se fait aux risques et périls de l’opérateur économique et La Communauté urbaine peut avoir recours à une délégation de service public.
3.1 Les modes de gestion directe
Ils se différencient les uns des autres par une plus ou moins grande autonomie du service public par rapport à la personne publique. Dans cette gradation, il est ainsi possible d’envisager la gestion en régie avec autonomie financière, la gestion dans le cadre d’une régie dotée de l’autonomie financière et de la personnalité morale, et la gestion dans le cadre d’une SPL.
A titre liminaire, il convient d’écarter la solution de la régie directe, qui n’est pas légalement autorisée pour l’exploitation d’un SPIC. En effet, la lecture combinée des articles L. 2221-1 et L. 2221-4 du Code général des collectivités territoriales laisse la possibilité aux communes d’exploiter des SPIC selon les deux modes de gestion publique suivants :
▪ la régie dotée de la seule autonomie financière ;
▪ la régie à personnalité morale et autonomie financière.
3.1.1 La régie
Elle consiste en la prise en charge directe de l’exploitation par la personne publique qui l’a créée, avec ses propres moyens matériels, humains et financiers. La doctrine recense plusieurs formes juridiques de régies qui se distinguent par leur degré d’autonomie au regard de la collectivité dont elles émanent :
• la régie autonome : elle est obligatoire dès lors qu’il y a revente de prestations à des tiers
(service public industriel et commercial). Elle est dotée d’un conseil d’exploitation dont le rôle
est essentiellement consultatif et d’un directeur. Elle est pourvue d’un budget annexe. 13/24
• la régie personnalisée : elle est dotée de la personnalité morale. Les décisions de gestion sont
prises par son conseil d’administration et son directeur. Elle est dotée de l’autonomie
financière.
(i) La régie dotée de la seule autonomie financière
La régie dotée de l’autonomie financière, dite « régie autonome », se caractérise principalement par le fait qu’elle dispose d’une autonomie financière et dispose de ses propres organes de direction, mêmes si ceux-ci demeurent étroitement sous tutelle de la collectivité.
Les régies autonomes sont créées et leur organisation administrative et financière déterminée par délibération de l'organe délibérant de la collectivité de rattachement qui fixe les statuts et le montant de la dotation initiale.
Les régies autonomes, sont prévues par l’article L. 2221-14 du CGCT aux termes duquel :
« Les régies dotées de la seule autonomie financière sont créées, et leur
organisation administrative et financière déterminée, par délibération du
conseil municipal. Elles sont administrées, sous l'autorité du maire et du conseil
municipal, par un conseil d'exploitation et un directeur désignés dans les mêmes
conditions sur proposition du maire ».
L’article L. 2221-13 du CGCT prévoit :
« Lorsque les régies sont d'intérêt intercommunal, elles peuvent être exploitées
:
1° Soit sous la direction d'une commune agissant, vis-à-vis des autres
communes, comme concessionnaire ;
2° Soit sous la direction d'un syndicat formé par les communes intéressées. »
La régie autonome est administrée par des organes qui lui sont propres : un Conseil d’exploitation et un Directeur.
Comme la régie simple, elle permet l’exploitation directe d’un service public par une collectivité territoriale et permet notamment un fort contrôle de la collectivité de rattachement sur le service.
Elle s’en distingue par le fait qu’elle possède l’autonomie financière et par l’existence d’organes propres.
De fait, les recettes et les dépenses de l’exploitation sont retracées dans un budget annexe de la collectivité de rattachement, seule propriétaire des biens qui lui sont affectés et qui demeure entièrement maitresse de la portion de son patrimoine affectée à la régie.
(ii) La régie dotée de la personnalité morale et de l’autonomie financière 14/24
La régie, mode de gestion indirecte lorsqu’elle est dotée de la personnalité morale, se voit, statutairement et non conventionnellement, déléguer par sa collectivité de rattachement, la gestion d’un service public.
Le choix de créer une régie personnalisée correspond donc aussi au choix d’un mode de gestion, ce qui conduit à conclure que la régie ne pourra pas, sauf à dénaturer son propre objet, déléguer à son tour le service public dont elle a la charge. Tout au plus pourra-t-elle confier à un prestataire de services, dans le cadre de marchés publics soumis au Code de la commande publique, une partie des missions constitutives de l’activité de service public dont elle est responsable.
Le recours à la régie dotée de la personnalité morale est aujourd'hui prévu par l'article L. 2221-10 du Code général des collectivités territoriales.
Cette régie est un établissement public local (EPL). La délibération de l’Assemblée délibérante décide de la création de la régie, fixe l’organisation administrative et financière de la régie et le montant de la dotation initiale.
• Opportunité de la création d’une régie
Cette solution permettrait à la Communauté urbaine de garder l’entière maîtrise du service.
Toutefois, la Communauté urbaine supporterait dans cette hypothèse tous les risques, notamment les charges d’investissement et de fonctionnement qui reposent directement et en totalité sur ses comptes.
La régie implique la gestion directe de tous les aspects de l’exploitation aéroportuaire et notamment des personnels, ce qui rend la gestion complexe dans le cadre de la fonction publique avec des contraintes d’exploitation fortes, des contraintes de formation élevées peu compatibles avec la durée du contrat et des contraintes budgétaires importantes.
Une gestion du service en régie nécessiterait la création d’un service équipé de matériel spécifique et doté d’équipes comprenant les diverses compétences commerciales, techniques et aéronautiques ainsi que la passation des marchés publics nécessaire à l’exploitation.
Compte tenu des compétences spécifiques et des métiers à mettre en œuvre pour assurer l’exploitation d’un aéroport et son développement, une gestion en régie avec du personnel de la Communauté urbaine difficilement envisageable sans le recours à l’expertise d’opérateurs spécialisés.
En outre, la régie ne répond pas à la volonté des propriétaires d’assurer la coordination des aéroports normands en vue de définir et de mettre en œuvre une stratégie aéroportuaire commune.
Dans ces conditions, le recours à la régie n’apparaît pas opportun au cas présent.
3.1.2 La société publique locale
Aux termes de l’article L. 1531-1 du CGCT :
« Les collectivités territoriales et leurs groupements peuvent créer, dans le cadre des compétences qui leur sont attribuées par la loi, des sociétés publiques locales dont ils détiennent la totalité du capital. 15/24
Ces sociétés sont compétentes pour réaliser des opérations d'aménagement au sens de l'article L. 300-1 du code de l'urbanisme, des opérations de construction ou pour exploiter des services publics à caractère industriel ou commercial ou toutes autres activités d'intérêt général. Lorsque l'objet de ces sociétés inclut plusieurs activités, celles-ci doivent être complémentaires. La réalisation de cet objet concourt à l'exercice d'au moins une compétence de chacun des actionnaires.».
Il ressort de ces dispositions que la SPL est une société commerciale (forme d’une société anonyme et soumise au code de commerce pour l’essentiel), qui comprend au minimum deux actionnaires publics (collectivités ou groupement) et qui détiennent la totalité du capital.
Tous les membres du conseil d’administration ou de surveillance sont des élus locaux, représentants des collectivités actionnaires. La comptabilité et les salariés relèvent du droit privé, même si des mises à disposition et détachements d'agents publics auprès de la SPL peuvent survenir.
La SPL présente donc l'intérêt d'un fonctionnement souple découlant de son statut de droit privé (personnel de droit privé, non soumission aux règles de la comptabilité publique et au CCP). Surtout, la SPL est susceptible de bénéficier de l’attribution directe par ses actionnaires de contrats publics.
La condition posée à l’application de cette théorie du « in house » réside dans le fait que la SPL doit maintenir (i) une absence totale d’autonomie vis-à-vis de ses actionnaires et (ii) une intervention exclusivement pour satisfaire leurs besoins propres.
• Opportunité d’une SPL
Une SPL n’a guère de sens en l’occurrence dès lors qu’il existe déjà des structures de mutualisation existantes (Syndicats).
Elle nécessite en outre un investissement fort pour sa création et la dotation des moyens de fonctionnement (compétences humaines, moyens techniques…).
Ensuite, les acteurs concernés ont déjà étudié cette possibilité et ne souhaitent pas mettre en place une structure dédiée de coopération institutionnelle avec ses modalités de gouvernance à arrêter.
Dans ces conditions, le recours à la SPL n’apparaît pas opportun au cas présent.
3.2 La gestion déléguée
Le cadre juridique de la concession a récemment évolué avec l’ordonnance n° 2016-65 du 29 janvier 2016 relative aux contrats de concession et son décret d’application puis le Code de la commande publique (CCP) entré en vigueur au 1er avril 2019.
La Concession est un contrat « par lequel une autorité délégante confie l’exécution de travaux ou la gestion d’un service à un ou plusieurs opérateurs économiques, à qui est transféré un risque lié à l’exploitation de l’ouvrage ou du service, en contrepartie soit du droit d’exploiter l’ouvrage ou le service qui fait l’objet du contrat, soit de ce droit assorti d’un prix ».
La définition de la délégation de service public est ainsi reprise à l’article L. 1411-1 du CGCT par renvoi au CCP : « Les collectivités territoriales, leurs groupements ou leurs établissements publics peuvent 16/24
confier la gestion d'un service public dont elles ont la responsabilité à un ou plusieurs opérateurs économiques par une convention de délégation de service public définie à l'article L. 1121-3 du code de la commande publique préparée, passée et exécutée conformément à la troisième partie de ce code. ».
Ces nouvelles dispositions entrées en vigueur le 1er avril 2019 s’appliquent aux contrats de concession pour lesquels une consultation est engagée ou un avis de concession est envoyé à publication à partir de cette date d’entrée en vigueur. Ainsi, cette nouvelle procédure sera applicable au groupement d’autorités concédantes.
En effet, le Code de la commande public autorise la constitution de groupements de commandes en matière de concession. On parle de groupement d’autorités concédantes.
Ainsi,
« Des groupements peuvent être constitués entre des autorités concédantes ou entre une ou plusieurs autorités concédantes et une ou plusieurs personnes morales de droit privé qui ne sont pas des autorités concédantes afin de passer conjointement un ou plusieurs contrats de concession ».
Elles peuvent donc passer conjointement un ou plusieurs contrats de concession. Le Groupement des aéroports normands peut donc passer quatre contrats avec un seul opérateur.
Cette possibilité a d’ailleurs été récemment validée par le juge administratif en marché public. Le Tribunal administratif de Marseille (ordonnance du 17 octobre 2019) a considéré que :
« dans ces conditions, la métropole d’Aix-Marseille-Provence n’a pas méconnu les dispositions précitées en décidant de recourir à un marché global sous forme de deux marchés attribués au même candidat portant l’un sur la fourniture du matériel avec la métropole d’Aix-Marseille-Provence qui en sera propriétaire et l’autre sur la maintenance de ce même matériel avec la RTM qui en assure son exploitation ».
La solution est a fortiori transposable aux contrats de concession qui ne sont pas soumis au principe
d’allotissement.
Dans ce cadre, le concessionnaire exploite le service à ses risques et périls.
Il est employeur des salariés et responsable des dommages aux tiers.
Le contrat de concession définit des obligations qui garantissent que l’activité continuera à répondre aux exigences du service public (continuité, égalité, mutabilité), la collectivité devant veiller au respect de ces obligations et en sanctionner la violation car elle est responsable à titre subsidiaire vis-à-vis des tiers en cas d’insolvabilité du concessionnaire.
Le concessionnaire doit disposer d’une autonomie suffisante dans sa gestion, ce qui le différencie du titulaire d’un simple marché. La collectivité publique lui transfère la responsabilité du service mais en conserve le contrôle.
Deux « types » de concession peuvent notamment être identifiés :
- (i) la concession sans investissement (exploitation seule : correspond à l’ancien « contrat d’affermage ») ;
- (ii) la concession avec investissements et exploitation. 17/24
Dans cette première hypothèse, il s’agit pour la Collectivité d’assumer la maîtrise d’ouvrage des installations consistant notamment à rédiger les différents cahiers des charges nécessaires à la construction, contrôler quotidiennement la bonne exécution des travaux et payer l’ouvrage à sa réception.
Dans la deuxième hypothèse, le concessionnaire est chargé d’établir un service public à ses frais, de financer tout ou partie des investissements. Il est rémunéré par l’exploitation des ouvrages.
La concession apparaît comme étant le mode de gestion adapté pour le projet envisagé qui permettra de fournir un service de qualité grâce au savoir-faire et aux moyens financiers, humains et logistiques mis en œuvre par les sociétés spécialisées dans ce secteur.
En effet, cette gestion aux risques et périls aboutit à faire supporter par le concessionnaire tout ou partie de :
- l'aléa économique, tenant à l'évolution de l'activité. Il sera responsable de l'exploitation du service, ainsi que de toutes les conséquences dommageables qui pourraient en résulter ;
- l'aléa financier dans la mesure où le concessionnaire assure des investissements nécessaires à l'exploitation du service ;
- l'aléa technique tenant à l'obligation de maintenir le bon fonctionnement continu du service ; à cet égard, il sera responsable à la fois au niveau contractuel et réglementaire des investissements, de la qualité du service public et du bon fonctionnement des ouvrages qui lui auront été remis ;
- les responsabilités liées à la maîtrise d'ouvrage des installations à construire ; - la responsabilité des dommages causés tant aux usagers qu'aux tiers par le fonctionnement du service.
Le concessionnaire sera tenu d’assurer la continuité du service public dans les conditions à définir dans le contrat de concession.
Le concessionnaire sera tenu d’assurer un bon entretien du matériel et des installations nécessaires à l’exploitation du service, dans les conditions à définir dans le contrat de concession.
Le concessionnaire sera tenu d’assurer la modernisation et le renouvellement du matériel et des installations nécessaires à l’exploitation du service, dans les conditions à définir dans le contrat de concession, et la construction de nouvelles installations.
Dans le cadre du groupement d’autorité concédantes, la Communauté urbaine pourra ainsi confier au concessionnaire :
- l’exploitation de la plateforme aéroportuaire et de ses équipements ; - la mise en place d’une stratégie commune de coordination et de mutualisation des 4 plateformes ;
- le financement et la réalisation des investissements ;
- l’entretien courant et le renouvellement des installations ;
- l’ensemble des contrôles techniques réglementaires nécessaires.
La Communauté urbaine conservera à sa charge le suivi de l’exécution du contrat de concession, la maîtrise de l’organisation du service public notamment par le biais d’un contrôle rigoureux des informations fournies par le concessionnaire. 18/24
Dans ce contexte et eu égard aux objectifs de la Communauté urbaine, il apparaît que le choix du recours à une concession dans le cadre d’un groupement d’autorités concédantes est le plus adapté.
• Opportunité d’une délégation de service public
Un contrat de concession apparaît comme étant un mode de gestion adapté pour la gestion de l’aéroport, et qui permettra de fournir un service de qualité aux usagers grâce au savoir-faire et aux moyens financiers, humains et logistiques mis en œuvre par les sociétés spécialisées dans ce secteur (connaissance du secteur et ses intervenants, relation avec les intervenants et les prestataires, etc.).
La durée du contrat devra tenir compte du plan d’investissement prévu par le délégataire dans son offre.
Ce mode de gestion assure également un transfert des risques commerciaux et industriels au délégataire.
Ce transfert de risque au délégataire renforce l’investissement de l’exploitation dans le développement du service et contribue à une amélioration de l’efficience économique.
En outre, la possibilité de mettre en place un groupement d’autorités concédantes en vue de la passation de contrats de concession avec un opérateur économique répond à la volonté de mettre en place une stratégie commune de coordination et de mutualisation des plateformes.
4 Les caractéristiques des prestations que devra assurer le
concessionnaire
4.1 Les objectifs poursuivis par la Communauté urbaine et le groupement d’autorités concédantes
La communauté urbaine et le Groupement d’autorités concédantes portent ensemble les ambitions communes suivantes :
• Favoriser le transport aérien depuis et vers la Normandie – notion de connectivité du
territoire ;
• Capter le trafic identifié "Normand" actuellement opéré depuis les plateformes parisiennes ou
depuis des régions voisines comme la Bretagne – notion de promotion de territoire Normand ;
• Légitimer le rôle des plateformes aéroportuaires comme outil de développement
économique.
Pour la communauté urbaine, ces ambitions se déclinent en objectifs stratégiques suivants :
• S’agissant des objectifs d’activité : maintenir et développer la diversité des activités et relancer
une ligne ; 19/24
• S’agissant des objectifs d'organisation : absorber les pointes ou une reprise d’activité ;
• S’agissant des objectifs patrimoniaux :
o Conserver et maintenir en bon état ses installations aéroportuaires,
o Permettre l’implantation de nouvelles activités aériennes notamment en permettant
et favorisant la construction de nouveaux bâtiments d’accueils, par le biais de
nouvelles COT accordées en accord avec la CU.
4.2 L’objet du contrat
Dans le cadre du contrat envisagé, le futur titulaire aura pour mission d’assurer, à ses frais, risques et périls, la gestion et l’exploitation de l’aéroport Le Havre-Octeville.
Le futur contrat aura pour objet de confier au concessionnaire les missions suivantes :
• l’exploitation de l’aéroport qui inclut les services aux passagers et aux aéronefs ; les services
aux autres utilisateurs éventuels ainsi que les services de conformité aux lois et règlements
liés à l’exploitation d’un aéroport ;
• l’entretien et la maintenance de l’aéroport ;
• la gestion du domaine public mis à disposition ;
• le développement des activités sur le site aéroportuaire,
• la réalisation d’investissements nécessaires au développement de l’activité de l’aéroport.
4.3 Durée envisagée
Le contrat de concession qui devrait prendre effet à compter du 1er janvier 2025, aura une durée de 6 ans environ afin de prendre en compte le temps nécessaire au concessionnaire pour qu'il amortisse les investissements réalisés pour l'exploitation des ouvrages et services.
(Remarque : Compte tenu de la nécessité pour le nouveau gestionnaire de se faire certifier par la DGAC préalablement à l’exploitation d’un aéroport normand déjà certifié (cas des aéroports de Caen et Deauville) et cette certification pouvant prendre 6 mois, il est envisagé que les contrats de ces aéroports puissent démarrer avec un décalage par rapport à celui du Havre qui n’est pas concerné par cette obligation préalable, mais avec une date de fin commune. Ainsi il est espéré, que les contrats suivants, dans un esprit de coopération aéroportuaire normand, qui se poursuivra, puissent effectivement démarrer et s’achever simultanément.)
Il convient ainsi de tenir compte :
• de la durée d’amortissement des investissements réalisés pour l'exploitation des ouvrages et
services ;
• de la durée nécessaire pour la bonne prise en main du service et du retour sur investissement
des outils de gestion implantés le cas échéant par l’exploitant ;
• des ambitions de développement des activités de l’aéroport ;
• de la durée d’amortissement des engagements financiers repris du contrat existant (biens de
reprise éventuels). 20/24
4.4 Mode de rémunération et conditions financières de l’exploitation
Le concessionnaire délégataire perçoit une part substantielle de sa rémunération auprès des usagers.
Le régime financier de la DSP reposera sur trois flux financiers principaux :
- Les recettes d’activités aéroportuaires et d’assistance :
o Facturation directe auprès des aéronefs qui utilisent l’aéroport via la perception de redevances ;
o Facturation indirecte aux passagers, facturée via une redevance applicable à tout passager sur un vol commercial ;
o Les recettes des prestations d’assistance en escale.
- Les recettes commerciales tirées des activités hébergées par l’aéroport (parc de stationnement, redevances d’occupation, etc.) ;
- Les recettes publiques de l’Etat (Taxe d’Aéroport, etc.).
4.5 Contribution publique
Les candidats pourront solliciter, le cas échéant, une contribution publique.
Ainsi, dans le cas où les candidats à l’exploitation demanderaient des aides, il leur sera demandé de justifier leur régularité avec le régime des aides d’Etat et précisément le respect des critères énumérés par les Lignes directrices européennes sur les aides aux aéroports et aux compagnies aériennes du 4 avril 2014 ou du règlement n°2017/1084 modifiant le règlement n°651/2014 du 17 juin 2014 déclarant certaines catégories d’aides compatibles avec le marché intérieur (dit règlement général d’exemption par catégories, RGEC).
4.6 Redevance versée par le délégataire
Conformément à l’article L. 2125-1 du Code général de la propriété des personnes publiques, le concessionnaire sera tenu de verser une redevance pour l’occupation et l’utilisation du domaine public.
4.7 Sur les conditions réglementaires d’exploitation de l’aéroport
Le concessionnaire aura en charge l’obtention des certifications et homologations nécessaires à l’exploitation d’un aérodrome dans leurs formes actuelles et futures.
Le non-respect de ces obligations pourra entraîner l’application de sanctions.
4.8 La transparence dans la gestion
Le concessionnaire devra rendre compte de sa gestion notamment par :
▪ la remise d'un rapport annuel d'activité ;
▪ les modalités classiques de contrôle et de sanction. 21/24
En tant que de besoin, le concessionnaire pourra être tenu au paiement d’une redevance de contrôle au profit de l’autorité délégante.
Le détail des prestations et l’ensemble des obligations du concessionnaire feront l’objet d’une description lors de l’établissement des dossiers de consultation des entreprises.
4.9 Sur le personnel
Dans le cadre d’un contrat de concession, le concessionnaire gère l’activité au moyen de ses propres personnels. La gestion du personnel sera donc soumise au droit privé et au respect du Code du travail.
Le futur contrat rappellera les dispositions de l’article L. 1224-1 du Code du travail relatives à l’obligation de reprise du personnel par le futur concessionnaire.
En outre, aucun agent de la communauté urbaine ne sera appelé à être détaché ou mis à disposition du futur concessionnaire.
4.10 Modalités de contrôle
La communauté urbaine, en tant qu’autorité délégante, conservera le contrôle du service et devra obtenir du concessionnaire tous les renseignements nécessaires à l'exercice de ses droits et obligations, et ce, dans tous les domaines : technique, comptable, sécurité, environnement, etc.
Le concessionnaire sera ainsi soumis à de nombreuses mesures de contrôle relevant à la fois des obligations contractuelles (rapports intermédiaires ou tableaux de bord périodiques par exemple) et des obligations réglementaires assorties de pénalités en cas de manquement.
4.10.1 Les mesures de contrôle susceptibles d'être mise en œuvre
L’autorité délégante pourra à tout moment mettre en place un contrôle technique soit par ses propres services techniques, soit dans le cadre d'un marché de contrôle spécifique.
Elle pourra, en outre, mandater un bureau financier, comptable et juridique spécialisé afin d'effectuer, sur la base des informations transmises concernant l'exercice de l'année précédente, un contrôle relatif notamment :
▪ à la sincérité des comptes produits ;
▪ à l'évolution des charges et des produits ;
▪ au respect des obligations contractuelles du concessionnaire.
Ce contrôle s'effectuera sur la base des pièces comptables et juridiques produites par le concessionnaire, sur place au siège de la société et sur le site de l’aéroport.
4.10.2 Le contrôle réglementaire du concessionnaire 22/24
Conformément aux dispositions de l’article L3131-5 du Code de la commande publique et de l’article L. 1411-3 du code général des collectivités territoriales, le concessionnaire produira chaque année un rapport comportant notamment les comptes retraçant la totalité des opérations afférentes à l’exécution du contrat de concession et une analyse de la qualité des ouvrages ou des services.
Ces rapports comprendront également tous les éléments et informations permettant d’apprécier les conditions d’exécution du service public. Le contrôle du service par les élus et la population.
Le Président mettra, chaque année, à l’ordre du jour de l’assemblée délibérante, le rapport du délégataire.
Le contenu de ces rapports devra respecter à minima les dispositions des articles R3131-2 et suivants du Code de la commande publique ainsi que celles prévues contractuellement.
4.11 Les sanctions
Dans le cadre du futur contrat, la communauté urbaine aura la possibilité d’appliquer des sanctions en cas de manquements du concessionnaire à ses obligations contractuelles.
Ces sanctions pourront aller, selon les cas, de sanctions pécuniaires à la sanction résolutoire.
4.11.1 Sanctions pécuniaires : pénalités
Des sanctions adaptées à chaque manquement du concessionnaire seront prévues par la convention de délégation (non-production de documents, violation des règles de sécurité, absence de surveillance, etc.).
4.11.2 Sanctions coercitives : l'exécution d'office et la mise en régie provisoire.
Si le concessionnaire ne réalise pas l'entretien des ouvrages et des installations nécessaires à l’exploitation du service, la communauté urbaine pourrait procéder ou faire procéder aux frais du concessionnaire, à l'exécution d'office des travaux nécessaires au fonctionnement du service, dans les conditions définies par la future convention de délégation de service public.
En cas de faute grave du concessionnaire, notamment si la sécurité publique venait à être compromise ou si le service n'était exécuté que partiellement, la communauté urbaine pourrait mettre le service délégué en régie provisoire dans les conditions définies par le contrat.
4.11.3 Sanction résolutoire : la déchéance.
Le concessionnaire pourra être déchu de la convention de délégation de service public, notamment :
▪ En cas de cession ou de toute autre opération assimilée à une cession du bénéfice de la délégation sans l'autorisation préalable de la communauté urbaine ;
▪ En cas de fraude ou de malversation de sa part ;
▪ En cas de faute d'une particulière gravité et, notamment, en cas d'interruption totale ou partielle du service ou, si du fait du concessionnaire, la sécurité venait à être compromise par 23/24
défaut d'entretien des installations ou du matériel dans les conditions définies par la réglementation en vigueur et les dispositions de la convention.
4.12 Fin du contrat
Le contrat de concession ne pourra être tacitement reconduit.
Au terme de la convention et ce, pour quelle que raison que ce soit, l'ensemble des biens, équipements et installations nécessaires à l'exploitation du service public, seront remis par le concessionnaire à l’autorité délégante en bon état d’entretien, compte tenu de leur usage, selon les modalités et aux conditions à définir dans la convention.
Les biens de retour feront retour à l’autorité délégante en fin de contrat. Les conditions de remise des biens de retour seront définies dans le contrat de concession et le cas échéant moyennant une indemnité s’ils ne sont pas amortis.
Les biens de reprise pourront être repris par l’autorité délégante moyennant indemnité s’ils ne sont pas amortis. Il s’agit des biens financés par le concessionnaire qui ne sont pas directement nécessaires à l'exploitation du service.
5 La procédure de délégation de service public
La Communauté urbaine souhaite recourir à une gestion déléguée pour l’exploitation de l’aéroport dans le cadre d’un groupement d’autorités concédantes.
Il est donc proposé au Conseil communautaire de lancer une procédure de consultation organisée conformément aux dispositions du Code de la commande publique et notamment ses articles L. 3111- 1 et suivants et R. 3111-1 et suivants relatifs aux contrats de concession et conformément aux dispositions des articles L3112-1 et suivants du code de la commande publique relatives aux groupements d’autorités concédantes.
La Communauté urbaine Caen-la-Mer sera le coordonnateur du groupement. Il procèdera aux opérations de publicité et de sélection, conformément aux règles du Code de la commande publique et l’ensemble de la procédure jusqu’à l’achèvement de la procédure de passation.
Cette procédure se déroulera selon les étapes suivantes :
▪ Décision sur le principe de la délégation et le lancement de la procédure, objet de la délibération donnant lieu au présent rapport ;
▪ Envoi et publication de l’appel à candidatures ;
▪ Au vu des dossiers de candidatures, la Commission de délégation de service public du Coordonnateur dressera la liste des candidats admis à remettre une offre ; ▪ Après examen des offres, au vu de l'avis de la Commission de délégation de service public du Coordonnateur, il sera engagé librement toute discussion utile avec un ou plusieurs de ces candidats ;
▪ L’assemblée délibérante aura en fin de procédure à délibérer sur le choix du soumissionnaire au regard des documents qui seront communiqués aux conseillers 15 jours avant. 24/24
6 Conclusions
Compte tenu des objectifs de la communauté urbaine et des contraintes afférentes à l’exploitation d’un tel équipement, la solution d’un contrat de concession (délégation de service public) semble la mieux adaptée.